Não há um simples conjunto de respostas para um fenômeno social tão complexo quanto uma organização, por isso é que estudos buscam perceber e compreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma das áreas que recebe crescente atenção é a da cultura organizacional. O interesse pode ser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais flexível de entender como as organizações trabalham e como é, de fato, a vida que pulsa dentro delas.
Segundo Freitas (1991), cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas (FREITAS, 1991).
Para Brown (1998, p. 7):
A cultura organizacional refere-se ao padrão de crenças, valores e meios aprendidos de lidar com a experiência que tiveram durante o curso da história de uma organização, que tende a ser manifestada em seus arranjos materiais e no comportamento dos seus membros.
Dias (1998) afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos, extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente, envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade (DIAS, 1980).
Segundo Dussault (1992, p. 13):
As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa.
Vamos juntos dialogar sobre Gestão de Pessoas? Neste Blog discutiremos temas relacionados à GP; em especial os temas motivação, liderança, desenvolvimento e valorização dos colaboradores; com uma abordagem direcionada à área de serviços com o intuito de trazer informações úteis para o nosso prestigiado leitor. É um espaço democrático em que todos são bem-vindos. Façam perguntas, tragam artigos sobre diferentes temas ligados à Gestão com Pessoas. Abraço. Luiz Fernandes.
sábado, 8 de outubro de 2011
segunda-feira, 8 de agosto de 2011
Os 7 mitos dos "velhinhos"
Os 7 mitos dos ‘velhinhos’ - O imenso potencial dos adultos maiores no trabalho e as causas da sua discriminação nas empresas
Este artigo,transcrito por nós, publicado originalmente 22 de Julho no site dinero.com, traz resultado de um estudo feito pela Wharton School sobre o potencial dos adultos acima de 45 anos e o que causa tanta discriminação nas empresas. Segue o artigo:
Peter Cappelli, diretor do centro de gestão humana da Wharton School, analisa o imenso potencial dos adultos maiores no trabalho e as causas da sua discriminação nas empresas.
Estudos globais mostram que perto de 70% das pessoas entre 45 e 71 anos tem sofrido discriminação no trabalho pela idade. Depois de certa idade, para muita gente é uma tarefa quase impossível conseguir emprego. Porque as empresas não se interessam pela contribuição dos mais experientes? Para analisar estes temas, dois especialistas em gestão humana, o professor Peter Cappelli diretor do centro de gestão humana da Wharton School e Bill Novelli, CEO da organização a favor dos adultos maiores AARP, publicaram juntos Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order, um dos estudos mais completos já realizados em defensa dos adultos maiores no trabalho.
Não é um assunto de pouco peso. Segundo pesquisas recentes, para o ano 2035 o número de pessoas maiores de 65 anos vai crescer 66% no mundo. Trata-se de uma mudança tão dramática para o mundo dos negócios como quando as mulheres ingressaram no mercado laboral no século passado. De fato, Peter Cappelli e Bill Novelli sustentam que da forma em que se ajustem as economias a estas mudanças vai depender a sua competitividade. Com uma grande dificuldade no caminho: a discriminação aos adultos maiores no trabalho é incluso superior a discriminação por gênero ou raça, de acordo a estudos recentes.
Trata-se de uma tendência irreversível. Alem de viver mais anos, as pessoas cada vez estão em melhores condições de saúde para trabalhar. Porem o que é inclusive mais importante, de acordo com Cappelli e Novelli, é que os adultos maiores desejam continuar trabalhando após se aposentar. Isto, em muitos casos, deve-se a necessidade de ter maiores entradas de dinheiro. As estatísticas mostram que nos Estados Unidos 45% das famílias não têm dinheiro suficiente para viver após a aposentadoria.
São muitas as historias que se costuram ao redor dos adultos maiores no trabalho. Dinero entrou em contato com Peter Cappelli, para entender os preconceitos que impedem as empresas de aproveitar seus colaboradores mais experientes, e que são resumidos em sete mitos.
1- Não aguentam um chefe mais jovem.
O dado mais impactante do professor Cappelli é que 88% das empresas têm medo de conflitos entre jovens e adultos no trabalho. Esta é sem duvida a razão número um para a discriminação. Pesquisas sugerem que os jovens tendem a avaliar de maneira injusta o desempenho dos mais adultos. “Muitas vezes porque se sentem ameaçados por sua experiência”, explica Cappelli. Porem assegura que quando se tratam com respeito, os adultos maiores se convertem em excelentes mentores.
2- Os velhinhos custam muito mais.
Muitas vezes as empresas rejeitam a quem tem mais experiência porque sentem que vão custar mais caro e vão ficar descontentes com a remuneração. De acordo com Cappelli, estes são temores infundados. Diversos estudos tendem a favorecer aos mais adultos na sua relação custo-desempenho. Alem disso, as diferenças de salário parecem ser mínimas. Um recente estudo constatou que se uma empresa quer incrementar a proporção de adultos maiores seus custos aumentariam apenas entre 1% y 3%.
3- Os jovens fazem melhor o trabalho.
Cappelli mostra vários exemplos de empresas que tem se orientado aos mais jovens pelos seus talentos. Porem, apenas 13% das empresas possui estratégias para retê-los. Algumas das fortalezas dos adultos maiores são: um grande senso de lealdade, ética e compromisso no trabalho, estabilidade laboral, e a experiência para dar resultados imediatos.
4- O seu maior interesse é o dinheiro.
Tal vez o maior mito a respeito dos adultos maiores é que a sua prioridade é o dinheiro. Só nos Estados Unidos ha mais de 9 milhões de pessoas que tem decidido dedicar sua vida a causas sociais uma vez aposentados. De fato, Cappelli mostra que 57% das pessoas estariam disposta a ganhar menos a esta idade. Não podemos esquecer que o sonho dos Baby Boomers (1946-1964) era mudar o mundo.
5- Não estão capacitados para os trabalhos de hoje.
Nenhuma das limitações dos adultos maiores parece impedir que sejam bem sucedidos nos negócios modernos. Por exemplo, respeito às capacidades físicas, só nos Estados Unidos existem 80 milhões de trabalhos nos quais não são necessárias. Por outra parte, estudos mostram que a experiência compensa a eventual perda de memória a uma avançada idade. Alem disso, a tecnologia parece não ser mais obstáculo já que os adultos maiores estão atualizados.
6- Não vale a pena capacitá-los.
Um pretexto constante das empresas para não contratar adultos maiores é pensar que não vale a pena capacitá-los já que irão embora a curto espaço de tempo. Porem, as estatísticas que apresenta Cappelli mostram outra coisa. Hoje mais de 40% das pessoas permanecem menos de três anos num trabalho. 3% das pessoas nos Estados Unidos muda de trabalho a cada mês. Paradoxalmente, os que apresentam maior estabilidade são precisamente os adultos maiores.
7- Representam um mercado pequeno.
De acordo com Cappelli, nos últimos anos para muitos especialistas em marketing passou desapercebido um mercado de imensas proporções. Um estudo da McKinsey & Company assegura que os adultos maiores serão o segmento de maior crescimento em consumo nos próximos anos. Em alguns setores esta tendência é evidente. Eles podem chegar a representar 70% do mercado dos cruzeiros no mundo e só em presentes para seus netos gastam mais de US$30 bilhões nos Estados Unidos.
Este artigo,transcrito por nós, publicado originalmente 22 de Julho no site dinero.com, traz resultado de um estudo feito pela Wharton School sobre o potencial dos adultos acima de 45 anos e o que causa tanta discriminação nas empresas. Segue o artigo:
Peter Cappelli, diretor do centro de gestão humana da Wharton School, analisa o imenso potencial dos adultos maiores no trabalho e as causas da sua discriminação nas empresas.
Estudos globais mostram que perto de 70% das pessoas entre 45 e 71 anos tem sofrido discriminação no trabalho pela idade. Depois de certa idade, para muita gente é uma tarefa quase impossível conseguir emprego. Porque as empresas não se interessam pela contribuição dos mais experientes? Para analisar estes temas, dois especialistas em gestão humana, o professor Peter Cappelli diretor do centro de gestão humana da Wharton School e Bill Novelli, CEO da organização a favor dos adultos maiores AARP, publicaram juntos Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order, um dos estudos mais completos já realizados em defensa dos adultos maiores no trabalho.
Não é um assunto de pouco peso. Segundo pesquisas recentes, para o ano 2035 o número de pessoas maiores de 65 anos vai crescer 66% no mundo. Trata-se de uma mudança tão dramática para o mundo dos negócios como quando as mulheres ingressaram no mercado laboral no século passado. De fato, Peter Cappelli e Bill Novelli sustentam que da forma em que se ajustem as economias a estas mudanças vai depender a sua competitividade. Com uma grande dificuldade no caminho: a discriminação aos adultos maiores no trabalho é incluso superior a discriminação por gênero ou raça, de acordo a estudos recentes.
Trata-se de uma tendência irreversível. Alem de viver mais anos, as pessoas cada vez estão em melhores condições de saúde para trabalhar. Porem o que é inclusive mais importante, de acordo com Cappelli e Novelli, é que os adultos maiores desejam continuar trabalhando após se aposentar. Isto, em muitos casos, deve-se a necessidade de ter maiores entradas de dinheiro. As estatísticas mostram que nos Estados Unidos 45% das famílias não têm dinheiro suficiente para viver após a aposentadoria.
São muitas as historias que se costuram ao redor dos adultos maiores no trabalho. Dinero entrou em contato com Peter Cappelli, para entender os preconceitos que impedem as empresas de aproveitar seus colaboradores mais experientes, e que são resumidos em sete mitos.
1- Não aguentam um chefe mais jovem.
O dado mais impactante do professor Cappelli é que 88% das empresas têm medo de conflitos entre jovens e adultos no trabalho. Esta é sem duvida a razão número um para a discriminação. Pesquisas sugerem que os jovens tendem a avaliar de maneira injusta o desempenho dos mais adultos. “Muitas vezes porque se sentem ameaçados por sua experiência”, explica Cappelli. Porem assegura que quando se tratam com respeito, os adultos maiores se convertem em excelentes mentores.
2- Os velhinhos custam muito mais.
Muitas vezes as empresas rejeitam a quem tem mais experiência porque sentem que vão custar mais caro e vão ficar descontentes com a remuneração. De acordo com Cappelli, estes são temores infundados. Diversos estudos tendem a favorecer aos mais adultos na sua relação custo-desempenho. Alem disso, as diferenças de salário parecem ser mínimas. Um recente estudo constatou que se uma empresa quer incrementar a proporção de adultos maiores seus custos aumentariam apenas entre 1% y 3%.
3- Os jovens fazem melhor o trabalho.
Cappelli mostra vários exemplos de empresas que tem se orientado aos mais jovens pelos seus talentos. Porem, apenas 13% das empresas possui estratégias para retê-los. Algumas das fortalezas dos adultos maiores são: um grande senso de lealdade, ética e compromisso no trabalho, estabilidade laboral, e a experiência para dar resultados imediatos.
4- O seu maior interesse é o dinheiro.
Tal vez o maior mito a respeito dos adultos maiores é que a sua prioridade é o dinheiro. Só nos Estados Unidos ha mais de 9 milhões de pessoas que tem decidido dedicar sua vida a causas sociais uma vez aposentados. De fato, Cappelli mostra que 57% das pessoas estariam disposta a ganhar menos a esta idade. Não podemos esquecer que o sonho dos Baby Boomers (1946-1964) era mudar o mundo.
5- Não estão capacitados para os trabalhos de hoje.
Nenhuma das limitações dos adultos maiores parece impedir que sejam bem sucedidos nos negócios modernos. Por exemplo, respeito às capacidades físicas, só nos Estados Unidos existem 80 milhões de trabalhos nos quais não são necessárias. Por outra parte, estudos mostram que a experiência compensa a eventual perda de memória a uma avançada idade. Alem disso, a tecnologia parece não ser mais obstáculo já que os adultos maiores estão atualizados.
6- Não vale a pena capacitá-los.
Um pretexto constante das empresas para não contratar adultos maiores é pensar que não vale a pena capacitá-los já que irão embora a curto espaço de tempo. Porem, as estatísticas que apresenta Cappelli mostram outra coisa. Hoje mais de 40% das pessoas permanecem menos de três anos num trabalho. 3% das pessoas nos Estados Unidos muda de trabalho a cada mês. Paradoxalmente, os que apresentam maior estabilidade são precisamente os adultos maiores.
7- Representam um mercado pequeno.
De acordo com Cappelli, nos últimos anos para muitos especialistas em marketing passou desapercebido um mercado de imensas proporções. Um estudo da McKinsey & Company assegura que os adultos maiores serão o segmento de maior crescimento em consumo nos próximos anos. Em alguns setores esta tendência é evidente. Eles podem chegar a representar 70% do mercado dos cruzeiros no mundo e só em presentes para seus netos gastam mais de US$30 bilhões nos Estados Unidos.
quarta-feira, 4 de maio de 2011
quinta-feira, 28 de abril de 2011
CLIMA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO - trecho da minha Monografia.
Grande parte das pesquisas de clima organizacional foi concebida e aplicada no setor privado. Todavia, a administração pública passa no momento atual por um amplo processo de transformação. Esse processo se visualiza nas sucessivas reformas e redefinições de estruturas, processos e instrumentos de gestão visando combater a gestão burocrática tradicional do setor público, vista como ineficaz e ineficiente.
O Estado não pode fazer tudo, pelo contrário, os dirigentes e responsáveis devem fazer escolhas prioritárias e se concentrar nelas.
Esta transformação só se realizará analisando-se profundamente a crise da gestão pública, associada à burocracia e a administração clássica, que tem sido objeto de fortes críticas em razão das suas práticas utilitaristas mais voltadas para os meios que para os fins. Entre estas práticas pode-se citar: ênfase no funcionamento interno da administração; destaque para os instrumentos de racionalização interna referente à gestão de processos, priorização da eficiência (meios e resultados) em detrimento dos resultados da ação, ou seja, da eficácia (alcance dos objetivos e avaliação), falta de ligação entre aspectos como a modernização interna da administração, o êxito das políticas públicas e a relação entre administração e cidadãos.
Portanto, a partir do início dos anos 80 buscaram-se novas soluções as quais, em geral se contrapõem à gestão clássica. Alguns autores como Guy Peters optou por denominar esse novo modelo de gestão new public management (NPM) e outras a chamam de nova gestão pública.
A nova gestão pública expressa um conjunto de reformas inspiradas nas formas de gestão do setor privado, visualizando modernizar e inovar o setor público.
Possui as seguintes características: estratégico, flexível e promotor da valorização tanto dos funcionários quanto dos cidadãos-usuários dos serviços públicos. Tem ênfase nas especificações de responsabilidades e papéis; fazer escolhas e respeitar prazos, gestão com estabilidade.
O ambiente organizacional deve ser propício à maior responsabilização do funcionário e ao maior nível de autonomia que lhe é outorgado. A questão que se coloca é como transformar um ambiente pautado no funcionamento de uma administração de cunho burocrático para uma administração flexível, transparente e participativa. Esse desafio se torna maior quando pesquisas nas administrações estaduais revelam desmotivação do funcionalismo público, forte absenteísmo de servidores públicos, motivados em muitos casos por doenças desenvolvidas nos ambientes de trabalho, ausência de políticas integradas visando à promoção de saúde do trabalhador e insatisfação de grande parte dos servidores públicos com a função pública.
Neste sentido, a percepção do clima organizacional pode propiciar o diagnóstico capaz de apontar os elementos que devem ser considerados para a reformulação e reestruturação das organizações públicas e da carreira e identidade do servidor público.
O Estado não pode fazer tudo, pelo contrário, os dirigentes e responsáveis devem fazer escolhas prioritárias e se concentrar nelas.
Esta transformação só se realizará analisando-se profundamente a crise da gestão pública, associada à burocracia e a administração clássica, que tem sido objeto de fortes críticas em razão das suas práticas utilitaristas mais voltadas para os meios que para os fins. Entre estas práticas pode-se citar: ênfase no funcionamento interno da administração; destaque para os instrumentos de racionalização interna referente à gestão de processos, priorização da eficiência (meios e resultados) em detrimento dos resultados da ação, ou seja, da eficácia (alcance dos objetivos e avaliação), falta de ligação entre aspectos como a modernização interna da administração, o êxito das políticas públicas e a relação entre administração e cidadãos.
Portanto, a partir do início dos anos 80 buscaram-se novas soluções as quais, em geral se contrapõem à gestão clássica. Alguns autores como Guy Peters optou por denominar esse novo modelo de gestão new public management (NPM) e outras a chamam de nova gestão pública.
A nova gestão pública expressa um conjunto de reformas inspiradas nas formas de gestão do setor privado, visualizando modernizar e inovar o setor público.
Possui as seguintes características: estratégico, flexível e promotor da valorização tanto dos funcionários quanto dos cidadãos-usuários dos serviços públicos. Tem ênfase nas especificações de responsabilidades e papéis; fazer escolhas e respeitar prazos, gestão com estabilidade.
O ambiente organizacional deve ser propício à maior responsabilização do funcionário e ao maior nível de autonomia que lhe é outorgado. A questão que se coloca é como transformar um ambiente pautado no funcionamento de uma administração de cunho burocrático para uma administração flexível, transparente e participativa. Esse desafio se torna maior quando pesquisas nas administrações estaduais revelam desmotivação do funcionalismo público, forte absenteísmo de servidores públicos, motivados em muitos casos por doenças desenvolvidas nos ambientes de trabalho, ausência de políticas integradas visando à promoção de saúde do trabalhador e insatisfação de grande parte dos servidores públicos com a função pública.
Neste sentido, a percepção do clima organizacional pode propiciar o diagnóstico capaz de apontar os elementos que devem ser considerados para a reformulação e reestruturação das organizações públicas e da carreira e identidade do servidor público.
segunda-feira, 10 de janeiro de 2011
O que fazer com um chefe agressivo?
O determinismo nos leva a pensar que viemos para este mundo com uma história pessoal que contém início, meio e fim predeterminados. A felicidade está sempre ao nosso alcance desde que saibamos interpretar e processar os nossos sentimentos e emoções e canalizá-los de uma maneira que nos traga um desenvolvimento pessoal e a nossa maturidade emocional, sabendo transformar um sentimento “ruim” em algo positivo, só dependem do “prisma” e das cores que damos a estas sensações. Nada é imutável. Resumindo, estou falando da inteligência emocional que é a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e o dos outros. O autoconhecimento é essencial para que você saiba lidar com este tipo de pessoa e evitar que certas emoções e sentimentos negativos atrapalhem a sua vida pessoal e profissional. É bom lembrar que ambas se confundem.
quinta-feira, 6 de janeiro de 2011
ÉTICA NA GESTÃO DE PESSOAS: DISCRIMINAÇÃO EM VIAGENS A SERVIÇO
Autor: Flavio Farah
Flavio Farah*
Tempos atrás, uma matéria publicada na imprensa especializada dava conta de pesquisa realizada por uma empresa de consultoria com 31 grandes empresas brasileiras. A pesquisa informava em que classe os profissionais eram colocados nas viagens aéreas de mais de 7 horas de duração, de acordo com o cargo. Para resumir, em um extremo estavam os Presidentes: 35% voavam de 1ª classe, 62% de classe executiva e 3% de classe econômica. Na outra extremidade, estavam os gerentes de linha: 55% voavam de classe executiva e 45% de classe econômica.
Certa vez, fiz uma viagem aérea internacional noturna de 9 horas de duração na classe econômica. O avião estava lotado e eu fui colocado na primeira fileira, aquela que dá de frente para a parede. Não havia espaço para esticar as pernas. Como eu não consigo dormir em viagens de avião, aquela viagem foi uma tortura. Eu passei 9 horas com os joelhos dobrados, sem dormir e sem ter o que fazer.
O espírito que preside a política das empresas nas viagens aéreas a serviço é o mesmo que orientava uma construtora em que trabalhei. A empresa dava aos operários que dormiam nas obras um colchão de espuma de apenas 5 cm de espessura e não instalava água quente nos alojamentos, obrigando os trabalhadores a tomar banho frio mesmo no inverno. Esse mesmo espírito também dá origem às políticas que estabelecem diárias de viagem de valores diferentes conforme o nível hierárquico do funcionário.
Essas políticas têm a mesma origem: a discriminação decorrente do autoritarismo. O pensamento autoritário consiste, basicamente, na crença de que as pessoas são desiguais, ou seja, na crença de que existem seres humanos "superiores" e "inferiores". E mais, que essa desigualdade é natural, biológica, genética, não podendo ser alterada.
Para o indivíduo autoritário, não existe o conceito de igualdade: os homens não são, de modo algum, iguais em dignidade e direitos. O autoritário vê o mundo em termos de uma rígida hierarquia. A sociedade compõe-se de pessoas "superiores" e "inferiores" que estão inseridas em classes hierarquicamente ordenadas. Os membros das classes "superiores" possuem "maior dignidade" que os membros das classes inferiores. Por esse motivo, os "superiores" devem ter mais direitos e privilégios do que os "inferiores", sendo que os membros das classes "inferiores" merecem menos respeito do que os membros das classes "superiores", e tanto menos respeito quanto mais "inferior" for o indivíduo. Para as pessoas autoritárias, pessoas "inferiores" têm menos dignidade do que as "superiores" e, portanto, têm direito a menos benefícios.
Em minha vida, fiz várias viagens de trem, na época em que ainda existia o transporte ferroviário de passageiros. Em particular, certa vez fiz uma viagem noturna de trem para o Rio de Janeiro. De trem-leito. Naquela época, não passava pela cabeça de ninguém fazer uma viagem ferroviária noturna que não fosse de trem-leito. Hoje, continua sendo comum se fazer uma viagem rodoviária noturna em ônibus-leito. Ora, se isto é comum e natural, também deveria ser comum e natural fazer viagens aéreas noturnas de avião-leito.
Nenhum funcionário, mesmo aquele situado na base da pirâmide hierárquica, deveria ser obrigado a viajar a serviço sofrendo a tortura de um vôo noturno de longa duração em classe econômica. Ainda mais tendo que trabalhar no dia seguinte no local de destino.
Os critérios de decisão sobre a classe em que um funcionário será colocado nas viagens aéreas a serviço deveriam ser a duração do vôo e o período em que este será realizado: diurno ou noturno, sem levar em conta o nível hierárquico do viajante.
http://www.artigonal.com/gestao-artigos/etica-na-gestao-de-pessoas-discriminacao-em-viagens-a-servico-3976397.html
Perfil do Autor
Flavio Farah, Mestre em Administração de Empresas, professor universitário, palestrante e articulista, é autor do livro "Ética na Gestão de Pessoas". E-mail: farah@flaviofarah.com.
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