segunda-feira, 17 de novembro de 2014

Confiança



Um líder cria confiança

1.  Confiar para o sucesso

A confiança entre duas pessoas é a crença, compartilhada por ambas, de que uma pode depender da outra para atingir objetivos comuns sem necessidade de monitorar nem controlar as respectivas ações. No contexto organizacional, isso se torna indispensável para o sucesso dos trabalhos que envolvem mais de uma pessoa, ou seja, em quase tudo o que acontece dentro de uma empresa.
Muitas vezes, a única barreira à realização de mudanças positivas no ambiente organizacional é a falta de confiança, que se manifesta nos mais distintos aspectos: entre a confiabilidade e a delegação e entre a autoconfiança e o ato de confiar nos outros e no futuro. A confiança tem papel fundamental na criação e na sustentação de empresas saudáveis e eficientes.
Confiança é o oposto de controle. Aqueles que acham que as engrenagens só funcionam quando tudo está sob seu comando e controle têm dificuldades de confiar nos outros.
Lembre-se de um momento em que alguém confiou em você. Como se sentiu?
Tente recordar outros momentos em que uma pessoa de sua confiança levou um grande “não” na sua frente.
Tem uma frase que eu gosto muito: “Ele não sabia que era impossível, foi lá e fez!”
A palavra “não” é o lema do desconfiado. Pesquisas demonstram que nós ouvimos 48 mil vezes a palavra “não” até os 18 anos de idade.
Todos nós, em algum momento da vida tivemos um chefe tirano que nos deixa com falta de ânimo e de entusiasmo, ambiente conflitivo e de rivalidade entre todos os colegas, quer próximos quer distantes do chefe; medo e falta de iniciativa, de criatividade e de cooperação.
Quando trabalhamos em um ambiente em que não há confiança, nós nos sentimos vigiados e não valorizados; gerando maus sentimentos e maus pensamentos, além de dificultar a interação. Quando a relação entre os funcionários é baseada em pressões, cobranças e ameaças, gerando tensão, insegurança e medo, a criatividade fica bloqueada.
Quando a interação do chefe e dos funcionários não é amigável teremos problemas sérios de relacionamento a serem resolvidos! Se aqueles que desempenham papéis de responsabilidade aprenderem a confiar nas qualidades e habilidades de seus colaboradores sem ficarem cegos à realidade, o ambiente de trabalho será o mais dinâmico possível; neste momento, estabelece-se a relação ganha-ganha!
Pesquisas revelam que as equipes compostas por membros novos e velhos são particularmente poderosas por causa da capacidade dos membros mais antigos transferirem seus conhecimentos e experiências rapidamente para os novos membros, que levariam anos para aprender muitos aspectos do trabalho por contra própria. Em troca, os novos membros podem ajudar seus colegas mais antigos com a introdução de novas ideias e tecnologias no trabalho.

    2.  Confiança Entre As Pessoas no Trabalho

Uma pesquisa sobre confiança feita com 1.080 pessoas de 57 organizações, revelou os comportamentos essenciais à consolidação da confiança:

1.      Comunicação aberta e honesta sem distorcer nenhuma informação.
2.      Demonstração de confiança nas habilidades do próximo, criando nele uma sensação de competência.
3.      Fidelidade a promessas e compromissos.
4.      A coerência entre o que pensamos, dizemos e fazemos é essencial.
5.      Atenção e consideração com a opinião alheia, mesmo que não haja concordância.
6.      Cooperação com o próximo e busca de formas de ajudar e de obter ajuda.

A pesquisa também revelou os comportamentos que reduzem a confiança:

1.      Preocupação mais voltada para o próprio bem-estar do que para os acontecimentos do ambiente de trabalho.
2.      Emissão de mensagens confusas que impedem a compreensão do receptor.
3.      Fuga sistemática das responsabilidades.
4.      Conclusões precipitadas sem a verificação dos fatos.
5.      Reações como apresentar desculpas ou culpar os colegas quando os projetos fracassam.

E, por último, é preciso “Saber delegar”.
” Confiança é uma atitude mental baseada nas crenças e percepções de alguém em relação aquilo que o rodeia. A forma mais explícita de confiança se manifesta pela delegação.”

domingo, 13 de outubro de 2013

A MOTIVAÇÃO DE PROFISSIONAIS DE ODONTOLOGIA EM UM AMBIENTE DE HIERARQUIA MILITAR¹

A MOTIVAÇÃO DE PROFISSIONAIS DE ODONTOLOGIA EM UM AMBIENTE DE HIERARQUIA MILITAR¹

                                                                                                  Luiz Fernandes Cumaru²

Resumo: O tema desenvolvido no presente artigo científico: “A motivação dos profissionais de Odontologia em um ambiente de hierarquia militar”, tem como objetivo identificar as possíveis causas da desmotivação no ambiente citado, em que todos os profissionais são da área de Odontologia (Dentistas e colaboradores desta especialidade). Serão utilizados os mais modernos recursos da área de Gestão de pessoas, principalmente assuntos que abordam as Teorias Motivacionais (de conteúdo e de processos), buscando uma correlação entre liderança e motivação e como podem estes conteúdos serem aplicados em um ambiente militar que tem um sistema administrativo com características particulares; mostrando, com isto, as vantagens e desvantagens do mesmo. Para o desenvolvimento do tema foi necessário consultar referências bibliográficas relacionadas à liderança e motivação. O referido trabalho nos leva a uma reflexão sobre o conceito de gerir pessoas e as transformações que ocorrem quando diferentes tipos de liderança são utilizados em um sistema hierarquizado, pautado no militarismo, e a influência deste nos profissionais oriundos da área de Odontologia.

Palavras-Chave: Liderança. Motivação. Estratégia. Comunicação.


Abstract: The theme of this scientific article: "The motivation of professional dentistry in an environment of military hierarchy," aimed at general identify possible environmental causes of demotivation said, where all professionals are in the area of Dentistry (Dentists, THDs, ACDs and expertise of employees). Will be used the most modern resources of the area of management of people, particularly issues that deal with the motivational theories (of content and processes), seeking a correlation between leadership and motivation and how this content can be applied in a military that has an administrative system with particular characteristics; showing, thus, the advantages and disadvantages of it. For the development of the issue was necessary to consult references related to leadership and motivation. This work leads us to a reflection on the concept of managing people and the changes that occur when different types of leadership are used in a hierarchical system, based on militarism, and the influence of the professionals from the area of Dentistry.

Keywords: Leadership. Motivation. Strategy. Communication.














Introdução

              Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (Lopes, 1980; Ribeiro, 1994). E o desempenho de cada um dos funcionários da equipe, importante para o binômio produtividade e qualidade, é função não apenas da capacidade de cada funcionário - se assim fosse bastaria investir em programas de capacitação para alcançar maior desempenho -, mas também de sua motivação, pois os indivíduos podem atuar eficaz ou ineficazmente, ou mesmo não trabalhar. Como bem observa Lévy-Leboyer (1990), sem motivação os dons mais raros permanecem estéreis, as capacidades adquiridas ficam em desuso, as técnicas mais sofisticadas sem rendimento.

              Desafortunadamente, as organizações utilizam mais a punição do que a recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. Em outros termos, elas utilizam mais a ação negativa (repreender ou punir) do que a ação positiva (incentivar e motivar). Para piorar as coisas, utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros). (CHIAVENATO, 2005, p.290).
Em uma organização militar a ação punitiva é utilizada constantemente, pois faz parte da sua cultura organizacional, pautada na hierarquia e na disciplina, levando, com isto, a uma natural desmotivação em relação ao ambiente de trabalho. Geralmente é um sistema imperativo e com divisões de patentes em que nem sempre quem está na função de gestor tem o perfil adequado para a sua função. Como combater esta desmotivação?
          Antes é preciso compreender o conceito de motivação. De um modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona uma pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 1999).
         O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
        Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conseqüentemente, no seu desempenho dentro da organização. Essa última afirmação justifica a importância de uma breve dissertação sobre a relação entre a motivação e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados.
      O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).

1   Teorias de Conteúdo

      A fim de compreender este fenômeno serão abordadas as teorias de conteúdo e teorias de processo. “As teorias de conteúdo focalizam as necessidades do indivíduo, enquanto as de processo focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho.” (Schermerhorn, 1999, p. 7).
      Através destas Teorias será feita uma abordagem e um confronto sobre as dificuldades e as necessidades de profissionais da área de saúde que trabalham em um ambiente militar identificando e descrevendo em que patamar se encontra estes servidores com relação à motivação pessoal e suas conseqüências.
       Uma das teorias mais conhecidas no campo da motivação humana é a da hierarquia das necessidades de Maslow (1954-2001). Para esse autor, o que move o ser humano é a busca da satisfação de necessidades. Essas necessidades podem ser de diversas naturezas e estão dispostas segundo uma hierarquia de predominância, tradicionalmente visualizada em forma de pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas, como respiração, fome, sede, sono. Logo acima, a necessidade de segurança, que envolve o senso de estabilidade e proteção contra danos físicos e emocionais. Acima as necessidades sociais, incluindo interação social, afeição, companheirismo e amizade. A seguir a necessidade de estima, como auto-respeito, amor-próprio, autonomia, status, reconhecimento, consideração. Por fim, no topo, a necessidade de auto-realização, envolvendo crescimento pessoal, auto-satisfação e realização do próprio potencial.
      Para Maslow, enquanto não estiverem satisfeitas as necessidades situadas mais na base da hierarquia permanecem predominantes na determinação do comportamento. Porém quando satisfeitas, passam a não mais motivar. O atendimento da necessidade logo acima passaria, então, a direcionar as ações do indivíduo.
       É importante lembrar que a auto-realização é uma necessidade que nunca se satisfaz e que está ligada ao exercício de atividades criativas, à geração de valor pessoal, organizacional e social.
      A teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland identifica três tipos de necessidades: realização, afiliação e poder. Realização refere-se à necessidade de superar desafios e atingir metas; afiliação, às necessidades sociais, de relacionamento e pertencimento; e poder, à necessidade de influenciar pessoas e situações. Em momentos diferentes somos influenciados por necessidades diferentes, de acordo com a situação. Porém, cada indivíduo possui uma tendência dominante para uma determinada necessidade, desenvolvida ao longo da vida, a partir de sua história e experiências, englobando a família, escola, religião e cultura na qual cresceu. Segundo Bowditch e Buono (1992), tais necessidades, mesmo no adulto, não são fixas e imutáveis, podendo ser aprendidas.
     Pensando nesse referencial, qual a necessidade que prepondera em um ambiente militar, com profissionais formados em Odontologia?
     David e Newstron (1992) assinalam que funcionários orientados para a realização dão valor a trabalhar com pessoas tecnicamente capazes e a receber uma avaliação detalhada do seu gerente sobre seu comportamento no trabalho, bem como são estimuladas por discursos em que a tônica seja a superação de desafios e a busca de excelência.
       A partir dessa identificação, os indivíduos poderiam passar por programas de treinamento, com o objetivo de trabalhar as suas necessidades, ampliando umas e reduzindo outras, o que consistiria em valioso recurso para o desenvolvimento de competências. Nisto repercute a afirmação: “Acima de tudo, a motivação de poder do bom gerente não é orientada para seu engrandecimento pessoal, mas para a instituição em que serve”. (McClelland e Burnham, 1997, p.131).
      A Teoria da motivação-higiene de Herzborg que realizou, a partir dos anos 1960, pesquisas em que perguntava a funcionários que eventos ocorridos no trabalho os levaram à extrema satisfação ou extrema insatisfação. A partir dos resultados, identificou que os fatores envolvidos na produção da satisfação no trabalho são distintos dos que levam a insatisfação no trabalho. Os primeiros chamou de motivadores, são fatores de crescimento e relacionam-se ao trabalho em si, como execução da atividade, reconhecimento recebido, conteúdo do trabalho, responsabilidade e desenvolvimento. Os últimos, chamados de fatores de higiene, são externos à atividade, como política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança.
     A principal implicação dessa teoria é que uma concentração nos fatores higiênicos apenas impede a insatisfação no trabalho. Para que os empregados fiquem satisfeitos e obtenham um maior desempenho, torna-se necessário incorporar fatores motivadores ao trabalho. Um bebedouro estragado e um chefe hostil podem causar insatisfação, porem um bebedouro funcionando e um chefe educado não provocam motivação.

2   Teorias de Processo

    A Teoria do estabelecimento de metas parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. Ter um objetivo consciente energiza. Assim o gestor deve dar a devida atenção à definição das metas de trabalho de cada colaborador. A definição de metas em um ambiente militar não acontece com clareza, pois, o sistema utilizado por definição de hierarquia por patentes; torna confuso as funções de cada um em seu ambiente de trabalho e quais serão as suas metas a serem atingidas. Muitas vezes esquece-se o perfil profissional e utilizam-se a hierarquia. É por isso que as equipes precisam ser multidisciplinares de modo que possam equilibrar as suas predisposições.
      Inicialmente as metas devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem em conflito com seus valores pessoais. Em segundo lugar as metas devem ser desafiadoras, porém possíveis de serem atingidas.
      A Teoria das expectativas é um modelo mais complexo de explicitar os processos cognitivos presentes na decisão de concentrar os esforços em uma determinada direção. A motivação é vista como função de três componentes:
- expectativa → crença de que um esforço maior trará um bom desempenho;
- instrumentalidade→ percepção de que um bom desempenho trará certa recompensa;
- valência→ valor ou atração da recompensa para a pessoa.
    Assim, para que o indivíduo esteja motivado, ele precisa dar valor à recompensa, acreditar que um esforço adicional o levará a um desempenho melhor e que o desempenho melhor resultará em recompensas maiores (Bowditch e Buono, 1992).
    Segundo a Teoria da Equidade, as pessoas não estão apenas interessadas nas recompensas absolutas que recebem pelo seu trabalho, mas são bastante sensíveis às diferenças relativas entre seus pares, isto é, estão sempre se comparando, buscando garantir que não estão sendo tratadas de forma injusta, recebendo menos que os outros pelo mesmo esforço.
    Isto acontece diuturnamente em organizações militares, uma vez que os subordinados e seus pares estão constantemente observando que muitas vezes recebem tarefas mais complexas que seus superiores e recebem menos que os mesmos. Levando a desmotivação do grupo. Mesmo um indivíduo que tenha um ótimo salário pode se desmotivar por não se sentir tratado por forma equânime. Isto sem falar em outros fatores motivadores que pouco são usados em um ambiente militar, como o reconhecimento, o elogio, recompensas, etc.
    A Teoria da equidade ajuda-nos a entender uma disfunção grupal chamada ociosidade social, que ocorre quando as pessoas dedicam menos esforço ao trabalhar coletivamente do que individualmente. Uma explicação é a dispersão da responsabilidade, devido ao fato de a contribuição de cada um, isoladamente, não pode ser medida, ensejando a alguns indivíduos se tornarem “caroneiros”. A outra explicação vem da busca da equidade, pois se os membros do grupo acreditam que os outros não se dedicarão adequadamente, podem buscar estabelecer a equidade reduzindo seu esforço, de modo a não “carregar o grupo” (Dubrin, 2001).
    Com isto, uma boa saída, para este tipo de ambiente, é o de metas individuais associadas às coletivas. E tais metas devem possuir um real significado para cada funcionário.

3   O Líder

    Cabe ao líder, então atuar de forma a facilitar que a motivação esteja presente nos funcionários. Nesse processo, deve-se cuidar do estabelecimento de metas, capacitar os indivíduos para que possam alcançá-las e oferecer recompensas que atendam as suas necessidades. No que toca às recompensas, deve-se atentar para a equidade, isto é, que não se forme um sentimento de injustiça. Quanto às necessidades de cada um, Maslow, Mcclelland e Herzberg nos oferecem importantes pontos de vista. As teorias expostas servem de estímulo para o aprofundamento dos aspectos da natureza humana.
    Adicionalmente o líder deve transmitir aos membros de sua equipe o significado do trabalho de cada um, buscar alocar os indivíduos em tarefas que por si só, valham a pena, bem como fornecer autonomia na medida em que os funcionários passem assumir mais responsabilidades e desenvolvam novas competências. É importante também compreender as experiências de frustração e sofrimento, buscando minimizá-las.

     O foco na motivação dos funcionários, ao invés de uma postura autoritária por parte do líder, é uma demanda do nosso tempo em que a interdependência, a transformação e a ética passam a ser especialmente consideradas. Em um ambiente militar a ética é muito valorizada como algo essencial para a transformação profissional do indivíduo, porém se esquecem que ser ético é fazer o bem ao próximo e neste ponto deve-se entrar todos os fatores motivacionais; voltados para a melhoria do ambiente interno. Incluindo assim, as relações interpessoais, ter uma comunicação efetiva e o mais importante: a valorização e o reconhecimento profissional. É necessário, que ocorram mudanças, neste cenário atual, planejadas e orientadas como o intuito de alterar o clima organizacional e trazer um ambiente favorável à produtividade, alcançada com o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para o bem estar coletivo, incluindo todos os clientes internos; pautada na hierarquia e disciplina, mas sem se esquecer da motivação pessoal, interpessoal e grupal. É preciso que estes grupos quando treinados e desenvolvidos, se transformem em equipes de alto desempenho que irão trazer benefícios a todos da instituição. E conseqüentemente a todos os seus stakeholders.

4 Mudanças

     Mudanças representam transformação, perturbação, interrupção, fratura. A transformação precisa ser gradativa e constante; quando feita adequadamente, a mudança capacita a organização a manter sua viabilidade e competitividade em um ambiente mutável e incerto. As mudanças reais dentro de um ambiente militar somente ocorrem a partir das pessoas, ou seja, é preciso mudar a cabeça das pessoas e prepará-las para as mudanças e isto envolve psicologia e bom senso. É necessário também que aprendam a aprender e a inovar continuamente. Sem isso, as mudanças serão passageiras e tudo voltará como antes.
    No ambiente militar temos a hierarquia que inibe a agilidade e a liberdade no trabalho e controle estratégico e ocorrem também conflitos entre as unidades, divisões e subdivisões.
Como a motivação está intimamente ligada com o moral do pessoal, é uma indicação do que as faz desejar mudanças ou investir suas energias em algo diferente e melhor.
     É preciso fazer uma conexão entre motivação e o efeito solapador das hierarquias de poder, mazelas burocráticas, processos decisórios autocráticos e sistemas administrativos ultrapassados. Hoje sabemos que quando as pessoas se sentem fortalecidas, envolvidas em decisões em equipes e consultadas a respeito de assuntos e resultados, a motivação está por trás disso tudo. (Chiavenato, 2005, p.272).
 Resumindo: mudanças no ambiente percebido resultarão no padrão da motivação provocada.
     A administração influencia a motivação das pessoas e é necessário que cada pessoa seja capaz de participar ativamente na tomada de decisões que lhe afeta ou à sua vida no trabalho; cada pessoa deve ser igualmente ouvida e respeitada; cada pessoa tem uma opinião que deve ser levada em conta e cada pessoa deve colaborar para alcançar os resultados organizacionais.
     Em geral, é a administração como um sistema que determina esses aspectos em uma organização. Caso contrário, o exercício do poder hierárquico, a imposição de regras burocráticas e a adoção de ações autocráticas levam a administração a reduzir o moral e eliminar a motivação que floresce do amor, colaboração, participação ativa na tomada de decisões, criatividade e gerenciamento da carreira. E é exatamente isto que acontece na maioria dos sistemas administrativos pautados na hierarquia e disciplina rígidas, levando a uma desmotivação geral dos colaboradores, entre eles o sistema militar com algumas raras exceções.

Considerações Finais

     A motivação de pessoas que trabalham em ambientes militares, tanto da área de saúde como da operacional, depende principalmente do tipo de liderança que se é utilizada; e, neste tipo de organização a liderança autocrática é a mais freqüente; trazendo consigo os seus pontos fortes e fracos; infelizmente este tipo de liderança leva geralmente a uma natural desmotivação do grupo devido as suas características autoritárias e repressoras. Neste ambiente de trabalho o “líder” é visto como um gerente ou um chefe e não tem carisma para motivar as pessoas e utiliza-se mais do poder do que da autoridade para alcançar resultados. Neste momento pede-se uma reflexão: o que é mais interessante? Manter este sistema administrativo antiquado e com baixo índice de motivação ou seguir um novo caminho através do qual podemos buscar uma liderança transformacional de alto desempenho para dar vida a uma entidade que é maior do que ele próprio: a empresa. Se obtivermos a confiança das pessoas, a excelência empresarial será uma conseqüência. Enfim, a mudança corporativa requer mudança de valores e comportamentos, cujo ponto de partida se encontra na transformação pessoal dos líderes.


REFERÊNCIAS

BOWDIT, James; BUONO, Anthony. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio De Janeiro: Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DUBRIN, Andrew. Princípios de administração. 4. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2001.
LÉVY-LEBOYER, C. A crise das motivações. Tradução Cecília Whitaker Bergamini, Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1994.
MAXIMIANO, Antônio César. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
McCLELLAND, David C.; BURNHAM, D. H. O poder é o grande motivador. In: VROOM, Victor H.(Org.) Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de janeiro: Campus, 1997.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2008.


UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP | REDE LFG









CURSO DE MBA EM GESTÃO DE PLANOS DE SAÚDE

LUIZ FERNANDES CUMARU











PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE

















BRASÍLIA - 2013
LUIZ FERNANDES CUMARU










PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE







Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial, para conclusão do Curso MBA em Gestão de Planos de Saúde, pela Universidade Anhanguera - UNIDERP/ Rede LFG, sob a orientação do Prof. Edman Altherman.


























BRASÍLIA – 2013
LUIZ FERNANDES CUMARU






PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA PÚBLICA DE AUTOGESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE



                                                          

                           Monografia aprovada em ___ de ____________ de 2013.


                                                
                                     
        Banca Examinadora

                                               __________________________________

                                              __________________________________

                                              __________________________________
    
­­­­­­­­­    



















DEDICATÓRIA


O presente trabalho é dedicado a minha esposa Bianca, aos meus filhos João Luiz e João André que atuaram como parceiros nesta jornada. Através do seu amor, carinho, compreensão e companheirismo, estiveram sempre presentes ao meu lado, me apoiando e incentivando incessantemente minhas atitudes voltadas para a realização deste importante trabalho. Dedico também àqueles que de alguma maneira me ajudaram e me incentivaram para alcançar este objetivo.



















AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela minha existência; a Nossa Senhora por seu olhar protetor; a meus pais Luiz e Elizabete que desde a minha infância me incentivaram nos estudos criando oportunidades, me apoiando e zelando pelo meu bem estar; a minha esposa Bianca, minha grande companheira, incentivadora e orientadora, que esteve sempre ao meu lado auxiliando-me nos momentos de dificuldades, incentivando-me nos momentos de fraqueza e principalmente, dedicando-me carinho e amor; aos meus filhos João Luiz e João André que demonstraram imensa compreensão, carinho, zelo e amor com esse pai que por vezes, para se dedicar à pesquisa do presente trabalho, se fez ausente em muitos momentos.

A todos, parentes e amigos, por sua importância em minha vida, o meu mais sincero, terno e profundo: muito obrigado.










































"Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas.”
                                                                      (Airton Senna)

 

 



RESUMO



O tema desenvolvido na presente monografia: “Planejamento Estratégico em uma Empresa Pública de Autogestão em Serviços de Saúde”, tem por objetivo geral analisar qualitativamente a implantação do plano estratégico de uma empresa pública militar da área de saúde. Busca-se identificar o panorama ora encontrado dentro dessa instituição que apresenta sérios problemas de comunicação; bem como analisar em que nível está a motivação dos funcionários na empresa com relação a implantação deste plano estratégico Tem como objetivos específicos fazer uma análise das mudanças ocasionadas na Corporação e, finalmente, buscar estratégias para a melhoria, se necessário, da adaptação dos colaboradores ao novo cenário, com a implementação do plano estratégico desta instituição pública militar. Para o desenvolvimento do tema foi necessário consultar referências bibliográficas relacionadas a elaboração de plano estratégico, gestão de pessoas, comunicação organizacional, psicologia organizacional e clima organizacional. Por se tratar de um assunto que envolve variáveis significativas e subjetivas em uma empresa com uma administração peculiar. Buscou-se a utilização de uma pesquisa do tipo exploratório-descritiva quanto ao objetivo, o estudo de caso quanto ao procedimento e a pesquisa qualitativa quanto à abordagem do problema. As organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos, extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente, envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade. Há o desafio de construir o futuro da empresa através de ações educacionais para que os funcionários sejam capacitados, com treinamentos que levem à consciência da sintonia de seus comportamentos com os princípios organizacionais. O passado representava uma base aceitável para se prescrever como seria o futuro. Hoje a sociedade encontra-se na era da ruptura, de mudanças e quebras de paradigmas. E veem-se necessárias mudanças organizacionais e culturais que podem ser catalisadas através da implantação de um bom plano estratégico nesta empresa de serviços de saúde; para que a mesma fique alinhada com os novos tempos. 

Palavras-chave: Gestão Estratégica, plano estratégico, empresa pública militar, mudanças organizacionais.

 

 

 



SUMÁRIO

                           1.INTRODUÇÃO...........................................................................................9
                 1.1. Objetivos - Geral e Específicos....................................................10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................10                
 2.1. Breve histórico sobre Planejamento Estratégico.......................10
 2.2. A evolução do pensamento estratégico......................................12
 2.3. Gestão estratégica.........................................................................12
   2.4. Cultura Organizacional nas empresas públicas ........................15
   2.5. Comunicação..................................................................................18
   2.6.Gestão Estratégica e Burocracia...................................................19
   2.7. Benefícios de uma boa gestão estratégica..................................22
3. A METODOLOGIA E OS REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS..............23
   3.1. O Processo de Planejamento estratégico....................................24
4. A IMPLANTAÇÃO DO P. E. EM UMA EMPRESA MILITAR.......................28         
 4.1. Princípios e valores empresariais.................................................31
 4. 2. Comunicação interna.....................................................................33
 4. 3. Ambiente interno............................................................................34
 4. 4. Ambiente externo...........................................................................38
5.  BALANCED SCORECARD (BSC)........................................................41
   5.1. Construção do mapa estratégico...................................................43
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................45
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................46
8. ANEXO I...................................................................................................50

                                                                                                         


1. INTRODUÇÃO


 A proposta deste "estudo de caso" é fazer uma análise qualitativa sobre uma instituição pública de autogestão em serviços de saúde (administra programas de assistência médica para os seus funcionários) que tem como peculiaridade a sua cultura tradicional; uma vez que faz parte do quadro de uma empresa militar baseada no binômio disciplina e hierarquia.
A Polícia Militar do Distrito Federal tem como unidade gerenciadora dos serviços de saúde o Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da Polícia Militar do Distrito Federal (DSAP) que possui dotação orçamentária própria e tem como principal função a gestão dos serviços de saúde desta instituição centenária. O DSAP foi criado através da Lei 12.086 de 06 de novembro de 2009.
Ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP), órgão de direção geral, subordinado diretamente ao Subcomandante-Geral da Corporação, incumbe estudar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos e atividades relativas à área de saúde e assistência ao pessoal da Corporação.
Portanto com estas atribuições e por ser um departamento novo, tem apenas três anos da sua criação (2009); entendeu-se a necessidade premente de confeccionar o Plano Estratégico do DSAP, voltado para as necessidades inerentes a área de saúde da PMDF; com um espaço temporal de cinco anos, ou seja, de 2013 a 2018; que visa nortear o alcance dos seus objetivos e metas estratégicas neste espaço de tempo, ou seja, nos próximos cinco anos vindouros.
É impossível conceber as atividades das organizações sem a criação de valor para o benefício da sociedade, sem a intenção de servir ao cliente ou sem o desejo das pessoas de nela se engajarem produtivamente.

Todas as organizações competem por recursos, mercados, clientes e prestígio. Todas elas atuam como agentes ativos em um dinâmico contexto de incerteza devido as rápidas mudanças que ocorrem nas sociedades, mercados, tecnologias, no mundo dos negócios e no meio ambiente. tudo isto exige de seus gestores, de um lado, uma compreensão abrangente das dinâmicas e tendências em seus respectivos setores de atuação; de outro lado exige certamente a elaboração de estratégias criativas que inspirem as pessoas a assegurem um desempenho superior capaz de garantir a sustentabilidade da organização em um mundo de negócios cambiante e mutável. (CHIAVENATO, 2010, p.4).
1.1 Objetivos - Geral e Específicos

Este trabalho científico tem como objetivo geral analisar qualitativamente a implantação do plano estratégico de uma empresa pública militar da área de saúde. Busca-se identificar o panorama ora encontrado dentro dessa instituição que apresenta sérios problemas de comunicação; bem como analisar em que nível está a motivação dos funcionários na empresa com relação a implantação deste plano. Fazer uma análise das mudanças ocasionadas na Corporação e, finalmente, buscar estratégias para a melhoria, se necessário, da adaptação dos colaboradores ao novo cenário, com a implementação do plano estratégico desta instituição pública militar.
Por ser uma empresa militar pautada na disciplina e hierarquia e que tem uma cultura organizacional bem definida e bastante inflexível, observa-se a necessidade de mudanças e quebras de paradigmas com o objetivo de trazê-la para uma gestão mais moderna e participativa com ênfase nos resultados e valorização profissional, tendo como objetivo final a melhoria na qualidade dos serviços prestados aos usuários.


2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Breve histórico sobre Planejamento Estratégico

Na verdade, o planejamento é uma atividade muito antiga que se iniciou quando o homem começou a decidir, quando teve que pensar e passou a caçar pescar e lutar para a sua sobrevivência, a estratégia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer para ser bem sucedido. Esta atividade, porém, no decorrer dos séculos, vem se aperfeiçoando. As decisões seguem uma sequência em que inicialmente elabora-se uma análise, depois, definem-se escolhas que se materializam na conclusão, pela execução de ações estabelecidas na estratégia.
Portanto, a estratégia é uma abordagem competitiva. A competição é tão velha quanto à vida do nosso planeta. Nas guerras, na execução de grandes obras, na organização de sistemas sociais, o planejamento, ainda que sem as características da sociedade atual, vinha de forma ainda embrionária, sendo pensado e, passo a passo, implementado.
Drucker (1992) considera estratégia como um conjunto de hipóteses a respeito da realidade; os cenários onde se desenvolvem as empresas; exige que se saiba qual é o nosso negócio e o que ele deveria ser.
Sun Tzu (2007, p.20) escreveu o livro "A Arte da Guerra" no qual dizia que a ordem e a desordem dependem da organização, enquanto que a coragem e a covardia dependem da circunstância e a força ou a fraqueza da circunstância.
Ao analisarem-se anos mais recentes, observa-se que o planejamento na década de 50, embora multidisciplinar, priorizava a economia e as finanças em suas avaliações e objetivos, ou seja, o foco era orçamentário. Planejar para as empresas nesta época significava alcançar resultados financeiros. Este era o paradigma.
Na verdade, toda organização enfrenta vários exércitos (concorrentes) no campo de batalha (mercado), com suas armas (produtos e serviços) e estratégias (plano de negócios). Porém não se podem confundir negócios com guerra. Os mesmo podem ter elementos em comum, mas são de naturezas distintas devido as forças que lhe dão origem e de seus resultados.

A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em um setor, a arena fundamental na qual ocorre a concorrência. A estratégia visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência. (Porter 1990, p.1).



Mintzberg (2001, p. 20) descreve: "A estratégia nada mais é do que um padrão ou plano para integrar as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização e um todo coerente."
Já a Administração Estratégica contempla, além da elaboração do Plano Estratégico por meio de etapas sucessivas, implica também a execução e o controle das ações ali contidas.


As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. As organizações bem sucedidas buscam uma adequação apropriada entre as condições do ambiente externo e a sua estratégia. por sua vez, a estratégia define a estrutura organizacional e os processos internos no sentido de alcançar efeitos altamente positivos sobre o desempenho organizacional (CHIAVENATO, 2010, p.30).


2.2. A evolução do pensamento estratégico

Segundo Chiavenato (2011, p.15), o pensamento estratégico constitui a parte não analítica do trabalho do estrategista, aquela esfera complicada e complexa do conhecimento que envolve imaginação, intuição, iniciativa e força mental.
O pensamento estratégico é intransferível e que se pode explicar, mas nem sempre se pode ensinar com precisão e detalhamento. Uma vez que é abstrato, intangível, aleatório e ambíguo, ou seja no espaço e no tempo. É a maneira como se visualiza o mundo exterior, principalmente em situações desafiadoras e cobertas de incertezas. Também deve ser entendido como a maneira de aplicar um conjunto de técnicas para definir e resolver problemas.
Por meio do pensamento estratégico identifica-se e localizam-se oportunidades para a vantagem competitiva, bem como ameaças e riscos que devem ser evitados.
Até o século XIX, o pensamento estratégico e sua aplicação eram bastante limitados porém, entre o fim do século XIX e as primeiras décadas do século XX, surge um novo tipo de empresa verticalmente integrada e composta de muitas divisões. Com esta nova estrutura hierárquica as empresas viram-se obrigadas a lançar mão de estrategistas que tinham a função de levar a sua organização através de mudanças no ambiente econômico, reduzindo as limitações impostas pelas circunstâncias.
A partir da década de 70, o pensamento estratégico passou a considerar as divisões operacionais de uma empresa ou unidades de negócios como se fossem ativos distintos de uma carteira de investimentos. Nesta nova mentalidade, cada unidade de negócio é tratada como um centro independente de lucro com suas próprias receitas, custos, objetivos e estratégias.


2.3. Gestão estratégica

A gestão estratégica tem com principal função, elaborar por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que construa as competências essenciais necessárias para o sucesso dos negócios de amanhã.
Conhecer e analisar o passado, tomá-lo como manancial de nossas informações e conhecimentos, mas ter um permanente olhar para o futuro, espaço no qual as ações hoje definidas irão se materializar e provocar consequências.
No caso do planejamento estratégico, segundo Kestelman (2010), o mesmo tem como finalidade buscar a perenidade da empresa, ou seja, a contínua relação da mesma no ambiente no qual está inserida. Significa proporcionar simultaneamente robustez e flexibilidade. É como se a empresa passasse a usar uma lente bifocal através da qual ela consegue enxergar longe (o futuro) e perto ( o presente).
Há uma grande diferença entre  gestão estratégica e planejamento estratégico. O planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a gestão estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.
No planejamento estratégico, são estabelecidas as prioridades de atuação e o direcionamento do perfil de ação para toda a organização. A Gestão Estratégica, por sua vez, faz a ligação entre essas diretrizes globais e o trabalho de cada uma dos setores e pessoas no dia-a-dia da organização. Desdobrar diretrizes gerais em tarefas específicas, que captem todas as especificidades de cada uma das áreas, é uma tarefa bastante complexa. 
O tema estratégia, quando devidamente compreendido pelo gestor, costuma se tornar uma paixão sem limites. Primeiro, porque a concepção estratégica força o profissional a se questionar constantemente sobre qual é o seu verdadeiro papel na empresa.

                      O olhar estratégico faz com que o gestor passe a gerenciar melhor os problemas do dia-a-dia porque o seu foco muda de discutir os problemas para um questionamento, sobre como transformar os problemas que surgiram em oportunidades para a empresa e os stakeholders.
Outro fator relevante é que o gestor se obriga a definir claramente o motivo para a empresa existir, em que pontos ela não pode se descuidar para manter o sucesso, qual a direção que a organização deseja seguir, entre outros aspectos.
                     Mais do que comunicar estas informações para os colaboradores, o planejamento estratégico esclarece estes pontos para o próprio gestor.
Cada vez que um gestor participa de um processo de concepção estratégica, ele acaba tendo que decidir suas incertezas, o que acaba beneficiando a empresa como um todo. Outro fator importante é saber diferenciar as fases em que o gestor está.
Concepção estratégica ou raciocínio estratégico é o exercício de lançar um olhar diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os outros não veem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado através de um planejamento estratégico. Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas é preciso que estejam ações que efetivamente possam ser realizadas pela empresa.
                      Quando o assunto é estratégia, os resultados que se deseja ter no futuro começam a ser construídos com atitudes concretas no presente. Em suma: se a competência da empresa é uma arma poderosa, o planejamento estratégico é a mira que irá racionalizar os recursos e potencializar os resultados.
Os modelos de gestão construídos para o setor privado não são adequados ao setor público, purgante é necessário construir um modelo de planejamento estratégico genérico, holístico e específico; adequado à administração pública.
Portanto vê-se a necessidade de discorrer um pouco sobre cultura organizacional e sua relação com os resultados obtidos pela organização e a qualidade dos serviços prestados.


 2.4. Cultura Organizacional nas empresas públicas

Não há um simples conjunto de respostas para um fenômeno social tão complexo quanto uma organização, por isso é que estudos buscam perceber e compreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma das áreas que recebe crescente atenção é a da cultura organizacional. O interesse pode ser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais flexível de entender como as organizações trabalham e como é, de fato, a vida que pulsa dentro delas.
Segundo Freitas (1991), cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas (FREITAS, 1991).
 Para Brown (1998), a cultura organizacional refere-se ao padrão de crenças, valores e meios aprendidos de lidar com a experiência que tiveram durante o curso da história de uma organização, que tende a ser manifestada em seus arranjos materiais e no comportamento dos seus membros.

Dias (1998),
afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos, extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente, envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade.

Segundo Dussault (1992, p. 13):

As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa.

Neste contexto vê-se a importância da implantação do plano estratégico para o DSAP (2013-2018) com alguns objetivos relacionados à cultura (ou mudança dela); ou seja, ajudar a organização a enfrentar novos desafios, implantar práticas inovadoras de gestão e melhorar a qualidade dos processos, produtos e serviços públicos em benefício do cidadão-usuário e da sociedade em geral.
Porém, com esta cultura arraigada, milenar e baseada em dois valores principais, ou seja, disciplina e hierarquia. Esperam-se muitas dificuldades na implantação do plano estratégico uma vez que a chefia do nível estratégico não tem mostrado motivação e até mesmo conhecimento específico e não vislumbra a importância da aplicação na empresa de tão importante ferramenta gerencial. A direção não é contra, mas também não apoia tal finalidade.
O Estado não pode fazer tudo, pelo contrário, os dirigentes e responsáveis devem efetuar escolhas prioritárias e se concentrar nelas. (MÓL 2010).
Esta transformação só se realizará se analisar profundamente a crise da gestão pública, associada à burocracia e a administração clássica, que tem sido objeto de fortes críticas em razão das suas práticas utilitaristas mais voltadas para os meios que para os fins. Entre estas práticas pode-se citar: ênfase no funcionamento interno da administração; destaque para os instrumentos de racionalização interna referente à gestão de processos, priorização da eficiência (meios e resultados) em detrimento dos resultados da ação, ou seja, da eficácia (alcance dos objetivos e avaliação), falta de ligação entre aspectos como a modernização interna da administração, o êxito das políticas públicas e a relação entre administração e cidadãos.
A nova gestão pública expressa um conjunto de reformas inspiradas nas formas de gestão do setor privado, visualizando modernizar e inovar o setor público.
Possui as seguintes características: estratégico, flexível e promotor da valorização tanto dos funcionários quanto dos cidadãos-usuários dos serviços públicos. Tem ênfase nas especificações de responsabilidades e papéis; fazer escolhas e respeitar prazos, gestão com estabilidade (MÓL, 2010).
O ambiente organizacional deve ser propício à maior responsabilização do funcionário e ao maior nível de autonomia que lhe é outorgado. A questão que se coloca é como transformar um ambiente pautado no funcionamento de uma administração de cunho burocrático para uma administração flexível, transparente e participativa.
Esse desafio se torna maior quando pesquisas nas administrações estaduais revelam desmotivação do funcionalismo público, forte absenteísmo de servidores públicos, motivados em muitos casos por doenças desenvolvidas nos ambientes de trabalho, ausência de políticas integradas visando à promoção de saúde do trabalhador e insatisfação de grande parte dos servidores públicos com a função pública.
Neste sentido, a percepção do clima organizacional pode propiciar o diagnóstico capaz de apontar os elementos que devem ser considerados para a reformulação e reestruturação das organizações públicas e da carreira e identidade do servidor público (MÓL 2010).
O tipo de administração influencia diretamente a motivação das pessoas e se torna necessário que cada colaborador seja capaz de participar ativamente na tomada de decisões que lhe afeta ou afeta a sua vida no trabalho; cada indivíduo deve ser igualmente ouvido e respeitado; cada um tem uma opinião que deve ser levada em conta e deve colaborar ativamente para alcançar os resultados organizacionais (Cumaru, 2009).
Sem estes pré-requisitos fica difícil a implantação e o desenvolvimento do trabalho a ser elencado pelo plano estratégico para o Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da PMDF. Outro aspecto desafiador para os gestores da organização é a inclusão, de modo consensual, em suas decisões, considerações sobre o complexo de necessidades econômicas, sociais, psicológicas e espirituais de seus colaboradores, entendendo o trabalho como um elemento inseparável da vida deles.
Outro fator limitante é que a estratégia não pode ser definida em termos estatísticos, uma vez que forças e fraquezas, oportunidades e ameaças são muito relativas no tempo, tornando o processo de planejamento estratégico muito mais fluído e imprevisível do que se pensava e deveria ser avaliado conforme suas intenções.
Neste contexto seria ideal que os gestores fossem orientados por valores (os mesmos elencado no Plano Estratégico - vide Anexo I). A função dos líderes seria  difundir os valores organizacionais para todos os funcionários e compartilhar com todos o plano estratégico desta empresa de gestão em saúde..
Outro aspecto importante é o foco que este plano estratégico busca, ou seja, dar uma direção, um curso de ação a esta instituição tão nova e já com bastantes obstáculos a serem ultrapassados.


2.5. Comunicação

 A comunicação interna parece ser um dos principais problemas dentro desta empresa de administração peculiar com uma disciplina rígida e com a hierarquia se sobressaindo sobre qualquer outra característica empresarial.
 Putnam diz que “talvez nenhuma outra construção penetre estudos organizacionais mais do que o termo comunicação.” (Putnam, Phillips, Chapman, 2004, p.125). Mais uma vez comunicação e cultura organizacional se entrelaçam. Schall (1993, p.13) escreve que,

(...) as culturas são criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas através da interação social (...). As organizações, pois, são vistas com fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo de comunicação inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas [...]. Cultura deve ser tratada como comunicação (apud FREITAS, p. 34).


Muitos dos problemas identificados pelos colaboradores como entraves na execução de seus trabalhos são provenientes de ruídos ou de um fluxo ineficiente de comunicação. Neste aspecto a cultura organizacional desta empresa traz alguns problemas que interferem no processo de comunicação interna, uma vez que possui tradições e valores que de certa forma dificultam a comunicação entre os colaboradores e entre as equipes de trabalho. Vê-se necessário repensar o organograma organizacional e combater a burocracia que juntos entravam os processos de crescimento e desenvolvimento desta instituição e trazem sérios problemas à comunicação interna, que repercutem diretamente nos seus colaboradores, na sua produtividade e no ambiente organizacional.
Como fenômeno da comunicação, a organização pode ser justificada à medida que as pessoas necessitam desenvolver trocas e interpretações entre seus participantes e isso implica uma atividade comunicativa. Sem a comunicação, talvez fossem impossíveis os atos de planejar e organizar. No contexto de relacionamentos deve-se buscar o entendimento do público interno e da própria organização. Sem isto, torna-se quase impossível a implantação de um plano estratégico nesta instituição pública.
Freitas (1995, p.71), argumenta que “desejem ou não os administradores, a cultura organizacional, não se transforma , a não ser que o público interno realmente deseje, entenda e aceite a mudança”.
É na nossa relação com o outro que nos constituímos, reconhecemo-nos, sentimos prazer e sofrimento, satisfação ou não de nossas pulsões e desejos.


2.6.  Gestão Estratégica e Burocracia

Muitos colaboradores têm dificuldade em definir o que é burocracia, mas têm a noção de que as unidades de negócios mal alinhadas com relação aos seus processos são um dos principais entraves para a melhoria da eficiência, eficácia e efetividade na prestação dos serviços de saúde e que dificulta, então, na visão dos mesmos, o alcance da tão desejada qualidade no atendimento tendo como norteador o plano estratégico desta empresa pública.
Como definição de Gestão por Processos pode-se dizer que é o conjunto de ações sistemáticas, baseadas em fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estável a rotina e implementar melhorias no dia-a-dia- da empresa.
As pessoas são o principal elemento de um processo, principalmente nos processos de serviços; pessoas criam, modificam e melhoram os métodos de trabalho. Métodos de trabalho adequados aos processos produzem melhores resultados; melhores resultados asseguram a competitividade da organização e a satisfação dos clientes e cidadãos. Demonstra-se, novamente, a importância da implementação do P.E. em saúde nesta organização.
Segundo Max Weber (1944, p.18), burocracia é um sistema com cargos distribuídos por poderes que são limitados por normas com áreas específicas onde a submissão se dá ao cargo e não à pessoa que ocupa o cargo. 
Nas propriedades essenciais encontram-se a impessoalidade, a concentração dos meios de administração, um balanceamento sobre diferenças entre efeitos sociais e econômicos. A burocracia a cada dia tomava mais força e Max, portanto notou várias razões que explicariam esse avanço entre eles estão: a racionalidade, definição do cargo e na operação, rapidez nas tomadas de decisões, informação discreta e direta, padrão de rotinas que diminuísse custos e erros, projeto de recrutamento de pessoal segundo suas habilidades técnicas, redução de atritos entre funcionários de uma organização e por fim a confiabilidade. Outro fator bastante ligado à burocracia é a racionalidade que implica eficiência naquilo que se faz.
Mesmo com o crescimento da burocracia, Weber notou que havia algumas fragilidades na burocracia, pois o indivíduo que trabalha dentro de uma organização teria que abrir mão daquilo que deseja para seguir regras e imposições, o que torna o trabalho difícil. 
Notou que as normas impostas dentro de uma organização passaram a ser a maior preocupação dos trabalhadores, notou o exagerado uso de formalismo e papéis para registrar tudo o que acontecia, notou que os trabalhadores se acostumavam a trabalhar de uma forma que não conseguiam se adaptar a mudanças notou que o relacionamento entre pessoas havia sido transformado de pessoal para impessoal, notou que a imposição de autoridade é sempre de quem ocupa o mais alto cargo dentro da organização, notou que os trabalhadores não mais sentiam prazer pelo que faziam, mas se conformavam com a rotina imposta que lhes tiravam a liberdade, notou também que os trabalhadores voltados somente para a organização e suas normas tratavam os clientes de forma padronizada seguindo um “script” imposto pela organização e se esquecendo que cada pessoa gosta de ser tratada de uma forma diferente das outras.
 Por fim, podemos dizer que as disfunções da burocracia se desenvolveram pelo fato de as organizações não se preocuparem com o bem-estar dos funcionários, mas sim com o que tais produzirão a fim de aumentar o lucro da empresa. É interessante como as pessoas que trabalham em uma instituição burocrática, como esta empresa pública da área de saúde, não têm a noção adequada do que é a burocracia. A mesma tem um modelo “engessado” com um organograma estático e hierarquizado em que a principal preocupação é a divisão de tarefas e o trabalho a ser “cumprido” e se tornam reféns deste modelo de administração.
Graças à burocracia, não se perdia mais pedidos de clientes, sabia-se exatamente quantos itens havia em estoque e quantas peças foram rejeitadas no controle de qualidade. A burocracia permitiu que as compras fossem mais inteligentes, pois a decisão se concentrava em apenas uma pessoa. As pessoas sabiam exatamente quem fazia o quê, os processos passaram a fluir mais ordenada e rapidamente.
A burocracia ajudou a pôr ordem na casa. Mas com o tempo, a mesma acabou ganhando uma interpretação bastante pejorativa, designando todo e qualquer processo que ‘amarra’ a empresa e impede não só o seu crescimento como a inovação.
O problema é que as vantagens de sua implantação acabaram por alçá-la a um patamar de valorização extremada que levou ao excesso de uso. De repente, nos encontramos mergulhados num mar de papel, carimbos, assinaturas, comprovantes, relatórios e verificações como se mais burocracia trouxesse mais eficiência que a meu ver traz poucos benefícios se comparados aos modelos de gestão atuais e ainda dificultam os processos e a boa comunicação entre os colaboradores; travando a máquina pública e trazendo sérios problemas de ordem operacional, sem contar os de relacionamento interpessoal, atingindo diretamente a saúde dos funcionários que convivem com este modelo antiquado e ainda necessário de administração.
A história da administração brasileira é uma repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às tentativas periódicas de modernização do aparelho do Estado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus próprios aliados políticos e empresariais.
A primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilégios por meio da centralização burocrática, de natureza conservadora e imobilista. As forças modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao exterior, exigindo novas missões para o Estado, principalmente na área de ampliação da infraestrutura econômica e social, hoje apontam para a globalização e o liberalismo.
De um lado, tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e, portanto, contrária às mudanças na organização e nas formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as forças inovadoras, que, não raramente, encontram muita dificuldade para implementar de maneira efetiva projetos de reforma. Essas forças inovadoras procuram introduzir, nas organizações públicas, uma cultura de flexibilidade e de gestão empreendedora que permita às organizações públicas atuarem de forma eficiente, num mundo de rápidas transformações. E neste contexto, entra o plano estratégico que vem para tentar mudar todos estes paradigmas que tem infestado a maioria das empresas públicas e vê-se pouca ou nenhuma tomada de decisão para a melhoria dos processos internos de tão importante empresa da área de saúde
É preciso reformular esta empresa , quando se refere à burocracia,  através de inovações e mudanças, colocando o servidor como o principal elo neste complexo sistema e deixando a burocracia em um plano inferior; buscando-se a valorização do ser humano e um ambiente de trabalho saudável e motivador e, tudo isto é possível através de um  boa gestão estratégica voltada principalmente para as pessoas.

2.7. Benefícios de uma boa gestão estratégica

Além de se beneficiar financeiramente, as organizações podem  obter outras vantagens na implementação de um sistema de gestão estratégica. Através de um plano estratégico bem estruturado, a mesma pode levar os membros da organização a se comprometerem com a realização de metas organizacionais de longo prazo. Essa intensificação do compromisso normalmente surge quando os membros participam da definição de metas organizacionais, bem como da definição das estratégias para atingir estas metas.
Segundo Certo (2011, p. 28), a gestão estratégica é um processo contínuo e circular voltado para a manutenção da organização como um todo integrado de maneira adequada ao seu ambiente. Esse processo envolve análise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação da estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico. Vê-se, portanto a importância de se ter em uma empresa um plano estratégico que norteie todos estes processos. Neste caso, como uma empresa que trabalha com serviços de saúde, a estratégia aplicada tem uma maior complexidade, pois lidar com gestão em saúde é difícil e primordial; uma vez que se cuida do bem mais precioso dos nossos clientes.
O plano estratégico tem como um de suas funções na organização, o alinhamento de todos os processos  e funções do negócio; pertencentes à mesma.

3. A METODOLOGIA E OS REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

Neste estudo de caso de uma instituição público-militar de nível estratégico; se utilizou da pesquisa do tipo qualitativa; que tem como objetivo geral, analisar qualitativamente a dificuldade na implantação do plano estratégico desta instituição.  
A pesquisa qualitativa é uma metodologia importante usada em pesquisa exploratória. Os pesquisadores realizam a pesquisa qualitativa para definir o problema ou elaborar uma abordagem. Neste caso, como dito acima, a dificuldade da implantação do plano estratégico da instituição abordada. A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema.
Na elaboração da abordagem, utiliza-se a pesquisa qualitativo-exploratória, devido ao fato de que objetivo pretendido é um assunto não antes estudado.
Com relação aos meios de pesquisa, foi amplamente utilizada a pesquisa bibliográfica, uma vez que o tema foi desenvolvido com base em leitura de livros, periódicos, sites e outras referências para dar fundamentação teórica à pesquisa em questão.
 Por ser uma organização de natureza singular, ou seja, empresa prestadora de serviços de saúde para mais de 85.000 usuários incluindo os agentes públicos e seus dependentes; observa-se certa dificuldade  para implantar o plano estratégico, devido ao alto escalão não ter a noção da importância de aplicar em todos os níveis desta instituição o plano estratégico da mesma; ou seja, a implantação do plano não está entre as prioridades organizacionais desta empresa.
Outro ponto importante a destacar, é que a mesma possui dotação orçamentária própria o que a torna diferenciada no seu ramo de atuação, como empresa pública e, por estas características; demanda uma metodologia específica na elaboração do seu planejamento estratégico.
A melhoria da eficiência, isto é, a otimização dos recursos disponíveis estará sempre na agenda das organizações públicas, pois, como se sabe, os recursos gastos pelo estado são extraídos da sociedade civil por meio de impostos. Por isso, no estado democrático de Direito, os cidadãos exigem eficiência, qualidade e transparência no gasto público.
Com isto, buscou-se no plano estratégico o alinhamento com estes três pilares da administração pública.
Eficiência significa fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade e com o menor custo e não como alguém poderia imaginar, redução do custo de qualquer maneira.
Outro princípio fundamental que está presente na agenda do gestor público é a qualidade. O primeiro aspecto do conceito de qualidade é a adequação ao uso. Um serviço público de qualidade é aquele que é adequado ás necessidades da população. Outro aspecto é "fazer a coisa certa da primeira vez com excelência no atendimento".
As organizações públicas devem prestar contas dos resultados sociais e econômicos das políticas públicas. A efetividade social diz respeito aos resultados objetivos e práticos a serem alcançados, ao público-alvo.
Existe efetividade social também quando há interação entre uma política pública com outras políticas que buscam atender ao mesmo conjunto de cidadãos-usuários ou com objetivos macrossociais convergentes.
Os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência são também resultados esperados pela sociedade da atuação dos órgãos e entidades da administração pública.
Em suma, o plano estratégico desta instituição de saúde obrigatoriamente deve estar alinhado a estes princípios fundamentais.
Não basta que o serviço público prestado por esta instituição de serviços de saúde tenha qualidade. É preciso que haja obediência à Lei. Não há resultado bom ou gestão excelente à revelia da lei (Vide lei específica do DSAP no anexo I - Plano Estratégico).

3.1. O Processo de Planejamento estratégico

O processo de planejamento estratégico é baseado em fases nas quais há a necessidade da elaboração da visão, identificação do negócio, definição da missão e dos princípios empresariais, análise do ambiente externo e dos cenários prospectivos e avaliação das cinco forças de Porter (1990). Depois, procede-se à análise do ambiente interno, abordando os fatores críticos de sucesso (FCS) da organização. Na sequência, estuda-se por meio da Matriz de Swot, a relação entre o ambiente interno e o externo. A partir daí desenvolve-se a implementação da estratégia, controle e gestão, por meio de um sistema de avaliação de resultado, com o balanced scorecard (BSC). Cada etapa da implementação será monitorada através da medição e análise dos resultados, procedendo-se aos ajustes com a revisão da estratégia, de seus mapas e indicadores.
Antes de se aplicar a metodologia é importante que esta organização de saúde (DSAP-PMDF) faça um diagnóstico situacional, pois um dos aspectos fundamentais do planejamento estratégico é a sua customização. Torna-se, portanto, necessário adaptar a metodologia à realidade desta instituição. Em outras palavras, é preciso conhecer e entender o negócio desta instituição público-militar  de saúde em que está sendo implantado o Plano Estratégico.
Torna-se premente a busca de dados e informações que possam subsidiar o desenvolvimento da inteligência estratégica desta organização de saúde.
Neste contexto, é importante frisar de que trata-se de uma empresa pública que é entendida como:

O conjunto de entidades que compõem o estado, voltadas para a prestação de serviços públicos e o atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade. É constituída da administração direta e da administração indireta, esta formada por autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e organizações sociais.É subdividida em poderes (executivo, legislativo e judiciário) e em esferas (federal, estadual e municipal) (INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA. CICLO, 2010, p.10 e 11).



A empresa pública tem peculiaridades que tornam a sua gestão estratégica e o processo de planejamento estratégico diferenciado devido a algumas premissas básicas, entre elas:
-Fator condutor - supremacia do interesse público.  São obrigadas a dar continuidade a prestação do serviço público.
-Orientação - Estão sujeitas ao controle público e isto implica garantia de transparência de ações e atos e institucionalização de canais de participação social.
Tratamento dos clientes - Não podem fazer acepção de pessoas, devem tratar todos igualmente e com qualidade.
-Objetivo - Buscam gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
-Recursos - são financiados com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para prestação de serviços públicos e a produção do bem comum.
-Destinatários - Cidadãos, sujeitos de direito, e a sociedade, demandante da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável.
-Partes interessadas - este conceito é mais amplo. Inclui os interesses de grupos mais diretamente afetados, mas também o valor final agregado para a sociedade.
-Poder de regulação - A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade. O Estado é a única organização que de forma legítima, detém este poder de constituir unilateralmente obrigações em relação a terceiros.
-Lei - Só podem fazer o que a lei permite. A legalidade fixa os parâmetros de controle da administração e do administrador para evitar desvios de conduta.
Estas dimensões são importantes pois a gestão estratégica pode desempenhar um papel importante na administração pública ao aumentar a capacidade social e ao contribuir para que o cidadão e a sociedade civil participem efetivamente  no processo de tomadas de decisões das organizações públicas (Wiig, 2002, p. 24 apud Monnavarian; Kasei, 2007).
Como uma empresa pública recém-criada, buscou-se a metodologia da “Escola de Aprendizado”.
Esta escola trabalha as empresas para lidar com processos de aprendizagem, o que implica lidar com os conhecimentos prévios e aqueles aprendidos com emergentes, durante fases de elaboração e implementação das estratégias na “linha de frente”.
A estratégia emergente focaliza suas ações baseadas no aprendizado (ambientes externos e internos), em lugar da estratégia deliberada, que focaliza no controle das estratégias elaboradas das escolas prescritivas. O conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico por meio do reconhecimento da capacidade de a organização experimentar e aprender neste processo.
A estratégia emergente resulta de esforços de um líder ou de uma pequena equipe gerencial. Às vezes pode ter origem em um profissional que a conceba e “venda” a ideia na organização para que seja aceita e implementada.
Na verdade, existem nas organizações, posições intermediárias entre estes extremos por meio de uma combinação das escolas. O aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultados. Associando-se às ideias de Weick (apud Mintzberg et al., 2000:149), tem-se o modelo básico de estratégia na escola emergente, qual seja:
·            As estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas no jardim; elas não são cultivadas como tomates em uma estufa;
·            Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas;
·            Os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não necessariamente;
·            Novas estratégias, que podem estar emergindo continuamente permeiam a organização durante períodos de mudanças;
·            Gerenciar este processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer a sua emergência e intervir quando necessário.
As premissas da escola de aprendizado são apresentadas a seguir :
·            A natureza complexa é imprevisível do ambiente interno da empresa, na maioria das vezes, impede o controle deliberativo. A formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, o que pode significar que a formulação e a implementação tornam-se indiscutíveis;
·            O processo é mais rico quando todo o coletivo aprende, pois na maior parte das organizações existem muitos estrategistas em potencial;
·            O aprendizado ocorre de forma emergente, por meio de comportamento que estimule o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação;
O papel da liderança passa a ser de não preconceber as estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual as novas estratégias podem emergir.
Nesta concepção, as estratégias emergem como perspectivas, tais como esquemas, molduras, mapas, modelos ou cenários, que traduzem o modo pelo qual o estrategista interpreta as informações vindas do ambiente.
A formulação estratégica é um processo emergente de aprendizagem e de construção incremental, tanto individual como coletivo. Seu foco principal é a gestão progressiva das mudanças e não da estratégia.(Certo, 2011, p.6). Eis, então, a metodologia que melhor atende ao momento desta empresa público-militar com poucos anos de criação (vide a Lei e o Decreto de criação do DSAP no anexo I) e que tem iniciado em passos lentos a sua "Gestão do Conhecimento".
Neste contexto, portanto, a implantação do plano estratégico é uma ferramenta fundamental para o seu desenvolvimento organizacional em todas as suas perspectivas.
Para que ocorra o aprendizado é necessário primeiro agir, depois descobrir e selecionar o que realmente funciona, ou seja, compreender em retrospecto o resultado destas ações.
Finalmente, reter apenas aqueles comportamentos que parecem desejáveis, adequados ou que trazem resultados.
Assim, toda compreensão e aprendizado resultam da reflexão e do exame do passado.  A realidade emerge da interpretação e da atualização constantes de nossa experiência passada. Aprender não é possível sem agir.
Com isto, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico da qual emergem, cada vez mais, novas estratégias.
Assim, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, depois como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral da organização.



4. A IMPLANTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA PÚBLICA MILITAR DA ÁREA DE SAÚDE

A implantação do plano estratégico desta empresa pública, em que este autor foi o gestor e coordenador do mesmo, que tem como missão: “Oferecer aos seus usuários excelência em serviços no âmbito da saúde, geração do conhecimento e responsabilidade socioambiental, como forma de evidenciar a contribuição do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal aos policiais militares e seus dependentes."( CUMARU, L. F. et al. , 2013).

Tem como visão: “Ser reconhecido pelos nossos policiais, e comunidade, como referência nacional em gestão de saúde através de um serviço de qualidade, excelência e valorização humana”.
E tem como identificação do negócio: “Administração do serviço de saúde da Polícia Militar do Distrito Federal”.
Ao analisar estes preceitos e a maneira como está sendo implementado o plano estratégico desta organização; observam-se problemas de natureza estrutural e organizacional e de desalinhamento com a missão da mesma uma vez que até este momento o plano estratégico e todas as suas informações essenciais, ainda não foram disseminados para os nossos clientes internos.
É fundamental para o sucesso da iniciativa, alinhar esses direcionadores com a gestão da empresa; isto é feito com o objetivo de gerar resultados, para contribuir para o alcance da organização pública.
A missão é uma declaração sobre o que é a organização pública, sua razão de ser, seus usuários e os serviços que presta. A missão define o que a organização pública é hoje, seu propósito e como pretende atuar no dia a dia.
Já a visão de futuro sinaliza o que a organização pública pretende ser, a missão aponta para o que ela é (Xavier; Amaral, 1999). É a visão de futuro que permite vislumbrar novos horizontes para a organização e que ajuda os indivíduos a distinguirem o que vale a pena desejar conseguir. A declaração da visão estabelece sentido e foco para as ações da organização, inspirando as ações que devem ser tomadas no presente para que se conquiste o futuro almejado.
Este é um dos grandes problemas com relação à implantação do plano estratégico para o DSAP-PMDF. Falta atitude dos líderes para disseminar esta nova cultura; os mesmos ainda não vislumbraram a importância desta ferramenta organizacional. Os mesmos não deram, ainda, o devido valor ao plano estratégico. Sem a participação efetiva da área estratégica como podemos disseminar tão importante conhecimento ao nível gerencial e ao nível operacional. Se os três níveis não estiverem alinhados, a chance de insucesso é muito grande. Com isto observam-se funcionários desmotivados e sem terem um ”norte” a seguir. Isto pode acarretar problemas estruturais, de comunicação, de relacionamento e de desvalorização da empresa frente aos seus colaboradores internos e externos.
Já a identificação do negócio é utilizada para poder verificar o entendimento que as pessoas têm sobre a organização no qual trabalham.
Negócio “... é a linha mestra que a alta direção da empresa adota para orientar suas ações internas e tornar possível a contínua relação da empresa no ambiente em que ele atua” (Tavares, 1991, p.82).
Outro problema, pois a correta definição do negócio dependerá do seu desenvolvimento estratégico e, como dito acima, sem uma correta implantação do plano e a busca do desenvolvimento da inteligência estratégica em cada colaborador da empresa não acontecerá a tão sonhada sinergia empresarial e a aprendizagem organizacional estará comprometida.
Pode-se definir a empresa em questão como uma empresa de autogestão (identificação restrita) em saúde que tem como identificação estratégica proporcionar saúde e qualidade de vida aos seus usuários.
Quem deve fazer a migração de restrita para estratégica é a alta administração. Para isto é preciso saber qual o melhor momento para a mudança. È importante destacar que esta mudança acarreta riscos , como a perda de foco e falta de estrutura física e de pessoal.
A instituição tem como cliente-alvo os policiais militares  do DF e seus dependentes.
É importante destacar que esta empresa ainda não tem o seu core business definido. Isto pode acarretar problemas administrativos e estratégicos pois a mesma está construindo um  hospital para atender os seus usuários e ainda não definiu tão importante informação. Entende-se por core business a parte central, a essência ou o coração do negócio.
Em relação à missão institucional que é a razão da existência de uma organização e tem com finalidade consubstanciar a organização em sua caminhada ruma à visão de futuro podemos ler o seguinte trecho:

Uma missão bem difundida e bem explícita pode desenvolver nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização, além de atuar como mão invisível que os guia para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa (KOTLER, 1978, p. 71).


A função da missão é direcionar e inspirar as pessoas a convergirem em relação aos seus propósitos em todos os níveis da organização. A mesma reflete a essência da organização.
 Mais uma vez observa-se a necessidade de um plano de comunicação para disseminar a missão, a visão e os valores desta empresa para os seus stakeholders buscando o alinhamento de todos os envolvidos.
 A declaração da missão ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicar os principais compromissos da organização. Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execução do plano estratégico.
Fundamenta a alocação dos recursos segundo o escopo da missão.
Estabelece uma atitude de responsabilidade para a execução do plano estratégico ao definir as categorias de tarefas a serem cumpridas e alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos organizacionais.


4.1. Princípios e valores empresariais

Para Chiavenato e Sapiro (2009), os valores são os ideais eternos, servindo de orientação e inspiração para todas as gerações futuras de pessoas dentro da organização. Os princípios dizem respeito a tudo que não está disposto a abrir mão, como ética e honestidade. Os valores organizacionais correspondem aos tributos e às virtudes prezados pela organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente.
No caso desta empresa de serviços de saúde na fase de elaboração do plano estratégico, definiu-se como valores essenciais:
·           A ética;
·           A transparência;
·           A valorização das pessoas;
·           A qualidade;
·           O respeito à hierarquia e a disciplina;
·           O aprendizado e o conhecimento;
·           O trabalho em equipe;
·           A responsabilidade social e ambiental.
A importância da ideologia organizacional é clara na medida em que as organizações que embasam suas atividades nela tem sua evolução orientada por políticas e processos que atendem os princípios e valores preservados. Para esta organização, a questão não é perguntar qual produto ou serviço oferecer ou a qual mercado servir, mas como desenvolver excelentes serviços criando valor para a sociedade. Esta mudança extrapola os limites da organização, refletindo no relacionamento externo com o público de interesse. No caso desta empresa pública os principais stakeholders são:
· Governo do Distrito Federal;
· Governo Federal
· Empresas Credenciadas (clínicas médicas e odontológicas, hospitais e laboratórios);
· Fornecedores;
· Colaboradores
· Policiais Militares e dependentes
· Comunidade
· Organizações Governamentais
· Organizações do Terceiro Setor
· Associações

O sucesso de qualquer plano estratégico depende da participação dos stakeholders, portanto, faz-se necessário assegurar que suas expectativas e demandas sejam asseguradas pelos gestores, que de modo geral envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira ou comportamento ético.
Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura  deve atender simultânea e equilibradamente às demandas de todas as suas partes interessadas.
Observa-se nesta organização de saúde que estão entre os principais stakeholders os usuários ou pacientes, o governo, clínicas e hospitais, fornecedores e prestadores de serviço. Além dos outros elencados acima que tem importante influência nas tomadas de decisão desta empresa de promoção e atenção à saúde.


4. 2. Comunicação interna

Do ponto de vista dos nossos usuários dos serviços de saúde da corporação; vê-se com primordial a melhoria na área de comunicação interna através de informações estruturadas e alinhadas com a nossa missão.
Estes "gaps" na comunicação é um dos maiores entraves para a implementação do plano estratégico, bem como, para a melhoria dos serviços prestados aos usuários dos serviços de saúde. Para alcançar o sucesso, neste contexto, é necessário sanar rapidamente, na medida do possível, estes problemas estruturais e buscar a tão declamada "qualidade". Como já se sabe, qualidade é fazer a coisa certa da primeira vez.
Neste momento, vê-se com bons olhos a elaboração de um plano integrado de comunicação com o objetivo de fidelizar os clientes internos e externos e agregar valor a esta instituição, melhorando a comunicação interna e a externa.
A comunicação interna que tem o papel de mediar os interesses existentes entre a empresa e seus colaboradores internos (clientes internos); em busca da diminuição dos conflitos entre as partes e com o intuito de criar objetivos e metas comuns para o equilíbrio dessa relação. Ela é peça chave para o sucesso de qualquer empreendimento.
A motivação no trabalho depende, em grande parte, da imagem da empresa que é transmitida ao longo das experiências vividas no ambiente profissional ou interno.
Quando os profissionais são respeitados e reconhecidos; os mesmos interiorizam uma imagem positiva da instituição e preocupam-se com o desempenho e com o sucesso da mesma.
Se faltar diálogo em âmbito interno, o fato se refletirá em âmbito externo. Não há premiação ou publicidade que se solidifique perante a insatisfação daqueles que negam a organização pela qual estão se dedicando. (MARCHIORI, 2008, p.10).
Quando a imagem da empresa é negativa em função de experiências desagradáveis e pouco compensadoras, deixam de existir a confiança e o entusiasmo dos clientes internos.

      A dimensão humana, embora sendo a mais importante, pode ser considerada a mais esquecida nas práticas cotidianas desta organização.
       Portanto, nesta empresa, a comunicação interna requer uma atenção especial através de mais investimentos e estudos na área de comunicação para que venham agregar mais conhecimento; passando-se pela conscientização da instituição sobre a importância estratégica da comunicação interna e seus efeitos sobre a organização.  Inclusive influenciando diretamente na aceitação do plano estratégico dentro da organização. 


4. 3. Ambiente interno

Com relação aos fatores críticos de sucesso, vê-se necessário o estabelecimento de parcerias estratégicas com os diversos segmentos públicos e privados em serviços de saúde; a definição de políticas públicas de integração entre os diversos órgãos do setor de segurança pública; a correta destinação orçamentária e compatível com o atendimento das demandas; a disponibilidade de recursos humanos em quantidade adequada, capacitados, motivados e em funções adequadas ao seu conhecimento; a dotação de recursos logísticos adequados e a existência de infraestrutura de informações, tecnologia e inteligência.
Serra, Torres e Torres, (2002) definem os fatores críticos de sucesso como variáveis ou atividades de uma empresa que são decisivas para o êxito de determinado negócio. Entendem que, além de identificá-los, é preciso criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz.
O desempenho insatisfatório de um deles pode tornar-se uma fraqueza em que os concorrentes podem se aproveitar, ou, ao contrário, pode-se desempenhar tão bem uma determinada atividade que essa capacidade alavanque uma série de estratégias vencedoras, que propiciem estratégias competitivas vencedoras.
Como já foram citados acima e no plano estratégico (em anexo) os fatores críticos de sucesso desta empresa de saúde foram bem formulados e elencados e observa-se que a sua eficácia passa por políticas públicas bem definidas e à adequação e otimização dos mesmos frente à realidade desta instituição. Como já foi dito acima, é preciso que os gestores compreendam a importância destes pressupostos essenciais.
Quanto às forças e fraquezas buscou-se selecionar fatores que dizem respeito À própria organização; apenas os mais relevantes em relação à realidade empresarial.
As avaliações positivas são consideradas pontos fortes ou fortalezas e aquela que indicam deficiências ou desequilíbrios são qualificadas como pontos fracos ou fraquezas.
Tanto as forças como as fraquezas serão avaliados em consonância com a visão da instituição e poderão vir a se constituir em objetivos da organização.
No caso desta empresa o plano estratégico aponta como pontos fortes a autonomia financeira, uma vez que tem dotação orçamentária própria, oriunda do Fundo Constitucional do Distrito Federal. Um dos objetivos do plano é exatamente otimizar as aquisições e compras feitas por esta instituição.
Outro fator citado como fortaleza é o capital intelectual da empresa, uma vez que quase 100% dos funcionários possuem nível superior.

As organizações, na busca da solidificação para que possam se perpetuar em suas atividades, deparam com a necessidade de possuírem cada vez mais e melhor o capital que só é formado através do conhecimento, é o chamado capital intelectual. Ao detentor deste poderoso demarcador de mercado cabe a utilização de forma proveitosa para que possa estar no âmbito do mercado internacional e expor o seu diferencial, já que a moeda poderosa deste século é o conhecimento, que se obtém através da busca contínua em aperfeiçoar o que já foi adquirido e enveredar-se por caminhos até o momento desconhecidos, através da pesquisa.
Ainda em consonância ao capital intelectual outro ponto forte é que esta instituição está em constante aprendizagem organizacional. A mesma valoriza a Gestão do Conhecimento e busca através de algumas ferramentas deste tipo de gestão proporcionar aos colaboradores cursos de pós-graduação, aperfeiçoamento e treinamento pagos pela própria instituição. Além de ser um incentivo aos colaboradores ainda melhora o seu capital intelectual. A empresa busca em médio prazo se tornar uma "organização que aprende” por isso orientou-se através da "Escola do Aprendizado", para a elaboração do plano estratégico, conforme já informado no início deste trabalho.
Já em relação aos pontos fracos que podem ser definidos com algo que falta à organização o que afeta o seu desempenho negativamente e que apesar de ser controlável acarreta uma desvantagem operacional e/ou estrutural em relação aos seus competidores.
No plano estratégico (em anexo) vemos como fraqueza a gestão descontinuada uma vez que o turnover no nível estratégico é muito alto, fazendo com que iniciativas deixem de ser definidas ou aplicadas, projetos são abandonados antes da sua conclusão, etc.
Como uma empresa pública alguns da área estratégica não veem como essencial a "gestão da marca". A mesma deve ser valorizada e disseminada por todos os níveis da empresa (estratégico, gerencial e operacional) assim como para todos  os seus stakeholders com o objetivo de melhorar a imagem desta empresa frente aos seus colaboradores internos bem como todas as partes interessadas.
Outro fator que deve ser melhorado é com relação à estratégia; esta empresa, por fazer parte de uma estrutura maior, ou seja, pertence à Polícia Militar do Distrito Federal deve buscar o alinhamento da mesma com a PMDF e suas demais unidades operacionais. Este também é um fator determinante do sucesso desta instituição bem como da melhoria da qualidade dos serviços prestados aos policiais militares.
Outra fraqueza definida no plano foi a burocracia. A mesma já foi mencionada acima no tópico 2.6. Portanto não é necessário replicar aqui o conteúdo acima especificado.
Quanto à outra fraqueza apontada, a relação usuário/prestador de serviços de saúde; de maneira indireta falamos no tópico 4.2 (comunicação) em que se demonstra que um dos maiores entraves para o bom relacionamento com os nossos usuários parte da confecção de um futuro plano integrado de comunicação; uma vez que esta fraqueza é apontada por este autor como o principal  problema desta empresa que engloba desde a comunicação interna, o mapeamento de processos; bem como políticas de incentivo e motivação dos seus trabalhadores.
Quanto à produtividade, que é vista como uma fraqueza desta empresa, torna-se necessário uma análise através da perspectiva dos processos internos através da seguinte pergunta: “Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”
Busca-se com isto, alcançar um alinhamento entre o Plano Estratégico desta empresa e os processos internos da mesma, dentre eles a comunicação interna.
O maior problema das empresas está na comunicação entre pessoas - porque não entendem seus papéis na organização ou a própria missão e valores da mesma; de pessoas com sistemas - por falta de treinamento, ou interfaces de uso que deixam a desejar; e entre sistemas pelas dificuldades de integração ou integrações mal feitas.
Sendo assim, quando falamos de equalização da linguagem e do alinhamento da comunicação é importante que se comece pela estratégia, ou seja, é preciso que se passe de forma clara e objetiva as informações sobre a missão, valores, visão, modelo de negócios, objetivos estratégicos, diferenciais da empresa em relação à concorrência, além de informações específicas relacionadas à função a todo colaborador, do presidente ao funcionário da recepção.
Este conhecimento precisa ser absorvido pelos colaboradores, ou seja, começa-se pelo básico, informando aquilo que é fundamental às pessoas.                  
Só assim os colaboradores terão o senso de propósito necessário para motivação e execução de seus trabalhos.
Com estas dificuldades de comunicação das áreas gerencial e operacional com a área estratégica, aparece uma série de outros problemas relacionados à gestão e outros processos essenciais nesta corporação. 
 Vê-se também a necessidade de agregar valor para o cliente interno através de uma moderna gestão de pessoas; com foco principal na valorização do empregado e na melhoria dos processos internos de comunicação. Em suma, deve-se comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização e quais os benefícios que uma equipe alinhada com a estratégia traz para a organização.
Na análise da perspectiva do aprendizado e crescimento fez a seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”.
No contexto da comunicação interna, obteve-se como resposta a melhoria na satisfação dos funcionários que leva à retenção dos mesmos na empresa e consequentemente ao aumento da produtividade.
Outra fraqueza elencada é a área física (estrutura) desta empresa.  O prédio em que funciona a área administrativa não é adequado para tão importante gestão (serviços de saúde) e não dá as condições necessárias par se ter um serviço de qualidade; devido a área física que não contempla uma boa acomodação dos funcionários em suas unidades, bem como dificulta a comunicação entre os mesmos; uma vez que o "layout" da mesma dificulta o relacionamento interpessoal e a comunicação interna fica dificultada.
Como empresa de saúde que está construindo um novo hospital para os seus usuários; vê-se também como uma fraqueza o atual quadro de profissionais de saúde que irão trabalhar no novo hospital. Torna-se, portanto, urgente a necessidade de contratação de novos profissionais de saúde (médicos, dentistas, enfermeiros, fisioterapeutas, etc.) para trabalharem no novo hospital e levar o mesmo a atingir o número ideal de recursos humanos destinados à área de saúde. Como empresa pública esta contratação deverá ser feita por meio de concurso público.


4.4. Ambiente externo

A análise PEST (Political and Legal Aspects, Economic, Social and Technological Aspects) tem por objetivo o estudo e a avaliação das variáveis do ambiente externo onde a empresa funciona ou funcionará.

                   4.4.1.  O “P” do PEST (Aspectos Políticos)

                     Para definir a estratégia da empresa é preciso ter conhecimento dos aspectos políticos e legais do ambiente onde ela atuará. Para tal, pontos como: estrutura e política de cobrança dos impostos e taxas, leis do trabalho, estabilidade política, regulamentações ambientais, eficiência e eficácia do
sistema jurídico, restrições tarifárias ao comércio exterior, incentivos fiscais, níveis de corrupção, marcos regulatórios, entre outros, devem ser analisados.
 Na empresa estudada, no aspecto político, estimamos em médio prazo o aumento do efetivo da PMDF e vemos como oportunidade Copa do Mundo de 2014; uma vez que o mundo estará voltado para Brasília e as demais sedes. Os políticos deverão estar mais atentos com relação a melhoria da cidade em todos os aspectos (segurança, saúde, transporte, turismo, etc.) e com isto, o provimento de mais recursos para as polícias e demais entidades que estarão engajadas em tão importante evento.
Vê-se como possível ameaça outras organizações privadas de saúde estarem interessadas em trazer os seus serviços  para Brasília. Outra ameaça pode ser uma alteração no quadro político, pois, neste ano (2014) ocorrerão as eleições.

4.4.2. O “E” do PEST (Aspectos Econômicos)

                     A estabilidade econômica é um ponto fundamental para que se possam desenvolver cenários e estratégias realistas e exequíveis. Alguns pontos a observar são: a estabilidade econômica, o crescimento econômico, as taxas de juros e a oferta de capital, as taxas de inflação, as taxas de câmbios com as principais moedas, entre outros.
Nesta análise, cabe notar que não só os números estáticos são importantes, mas também as tendências, isto é, a análise no tempo das variações (diferenças/bandas), estabilidade, e tendência destes números.
No cenário econômico vemos como tendência positiva o incentivo do governo local à compra e manutenção de equipamentos de saúde; a facilidade na aquisição de novas tecnologias; o incentivo à pesquisa e intercâmbios de informações e um incremento na renda per capita estimulando o comércio local. Esta tendência também tem a ver com a copa do Mundo e o momento político nesse anotem-se como oportunidade o aumento do número de clientes na busca de produtos e serviços. Em relação a esta empresa deverá ocorrer novos concursos para contratação de novos policiais devido ao crescimento da cidade e os aspectos já elencados com relação à copa do Mundo e o momento político.
Tem-se como ameaças, a entrada de novos competidores (empresas de serviços de saúde); como têm muitos aspectos envolvidos neste cenário econômico; aumentam as chances de se ter um planejamento inadequado.

4.4.3. O “S” do PEST (Aspectos Sociais)

                     A sociedade e a cultura local têm grande influência na condução e no desenvolvimento dos negócios, logo, a sua análise também é essencial. Diferentes sociedades têm diferentes modos de desenvolver os negócios.
                     Não confundir a última sentença do parágrafo anterior com Ética, integridade e honestidade, pois estas são universais e independem da regionalização.
                     Os aspectos sociais podem abranger: a taxa de crescimento da população, a distribuição da idade, o comportamento do consumidor, aspectos religiosos, culturais e educacionais, etc.
No cenário social vê-se como tendência o aumento da população policial militar; uma vez que ocorrerá o aumento do efetivo e consequentemente o aumento dos usuários  (policias e seus dependentes) que utilizarão o sistema de saúde da corporação.
Outra tendência é o aumento da expectativa de vida e da qualidade de vida, uma vez que está sendo implantado o programa QVT- Qualidade de vida no Trabalho. Este programa alcançará todos os usuários do sistema de saúde desta instituição.
Com o aumento do efetivo e de seus dependentes, vislumbra-se um maior poder de barganha com a rede credenciada.
Tem-se como ameaça a entrada de novos concorrentes e isto depende do comportamento do consumidor e de algumas soluções criadas pelo setor estratégico do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da PMDF.

4.4.4. O “T” do PEST (Aspectos Tecnológicos)

                     Hoje, um fator fundamental é a perspectiva tecnológica em qualquer ramo de negócio. Por mais independente que seja da tecnologia, o cerne do negócio, no mínimo, por exemplo, dependerá da infraestrutura de telecomunicações para utilizar um telefone. Isto, sem mencionar o acesso à Internet e às suas ferramentas disponíveis, livres e sem custo. Logo, o aspecto tecnológico é importante.
                     Então, alguns fatores tecnológicos a considerar, dependendo do tipo de negócio, poderiam ser: canais de distribuição e comunicação, incentivos ao desenvolvimento ou utilização de tecnologia, automação, barreiras de entrada a novos competidores, níveis de produção local, estrutura local para terceirização, taxa de atualização tecnológica ou estágio local de nível tecnológico, questões ligadas à responsabilidade ambiental, etc.
No cenário tecnológico tem-se como tendência o aumento do parque tecnológico; uma vez que no distrito Federal já existem empresas desta área em um polo específico e observa-se a tendência de mais empresas virem para o Distrito Federal devido a política de diminuição e, até de isenção de tributos.
Tem-se como oportunidade a viabilização do sistema ERP para a instituição uma vez que empresas de gestão em tecnologia com expertise na área de saúde estão aportando na cidade.
Em consequência de um provável contrato de Gestão de T.I. para esta instituição; espera-se também minimizar o tempo utilizado com a burocracia e, a melhoria nos atendimentos dos serviços de saúde. Resumindo-se na melhoria da qualidade dos mesmos.


5. BALANCED SCORECARD (BSC)

Planejamento e gestão estratégica estão diretamente relacionados com a efetivação de uma proposta de valor. Considerando todas as suas dimensões.
 A proposta de valor possibilita que a organização de saúde vá ao encontro da visão de futuro. Esta proposta de valor é materializada pelo balanced scorecard (BSC) cujo desdobramento transforma a estratégia em ação.
No início, o BSC constituiu simplesmente um sistema de avaliação de desempenho organizacional que parte do princípio de que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a eficácia da organização. Posteriormente o BSC tornou-se uma ferramenta útil para a estratégia organizacional.
O modelo de gestão criado por Kaplan e Norton (1997), segundo suas próprias palavras, não é mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (gráficos) de um “painel de controle” da empresa (KESTELMAN, 2010 p.42). 
O BSC equilibra as dimensões financeiras e não financeiras de uma empresa permitindo ao administrador monitorar a organização com o balanceamento da visão financeira, operacional e com a visão de longo prazo proporcionando aos gerentes um instrumento que necessitam para ter êxito competitivo futuro. 
A denominação de BSC - Cenário Balanceado, como diz Campos (1998), decorre do fato de que, segundo a nossa visão, uma organização só deverá ser considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente “balanceados”, ou seja, aplicados com graus de importância relativa, porém equitativa, de forma a possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado período uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como abaixo do esperado, muito provavelmente, em médio prazo, irá apresentar problemas de sobrevivência.
Por sua apresentação gráfica e fácil análise, o conjunto de medidas do BSC permite aos administradores uma rápida e abrangente visão da situação dos negócios.
 A apresentação gráfica dos resultados financeiros resultantes de ações já tomadas é complementada pelas medidas operacionais de satisfação dos clientes, dos processos internos, e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos básicos que conduzem a empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio. Para Kaplan & Norton (1997), o BSC capta as atividades críticas de geração do valor criados por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa.
 Os mesmo autores dizem que para a aplicação do BSC nas organizações, três aspectos são de fundamental importância: a integração entre as quatro perspectivas, para que estas não se tornem isoladas dentro do contexto; o balanceamento entre os graus de importância das perspectivas do BSC; e que o BSC seja visto pela organização como um sistema de gestão estratégica e não somente gestão financeira. 
O BSC é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado – as consequências dos esforços do passado – e os vetores de desempenho futuro. 
Para que o BSC seja implementado há a necessidade de seguirmos os seguintes passos: elaboração dos objetivos estratégicos e construção do mapa estratégico.
Para o processo devemos apresentar o desenvolvimento dos objetivos estratégicos. Será feito aqui um breve apanhado uma vez que todos os objetivos estratégicos desta instituição de autogestão em saúde estão elencados no plano estratégico em anexo.
- Financeira; maximizar resultados econômicos e financeiros, reduzir custos da não qualidade;
- Dos clientes: expandir instalações para novos mercados, fidelizar os clientes, fidelizar o as empresas de saúde terceirizadas (hospitais, clínicas, etc.);
- De processos internos: otimizar processos, buscar excelência de gestão;
- Do aprendizado e crescimento: implantar política de inovação empresarial, desenvolver e capacitar recursos humanos.


5.1. Construção do mapa estratégico

A perspectiva social contempla um conjunto de ações para o cumprimento de sua missão. todas as demais perspectivas e suas ações tem como objetivo contribuir para que a perspectiva social seja efetivamente realizada.
A perspectiva financeira orienta as ações para que a organização se mantenha autossustentável e tenha controle  sobre suas atividades econômicas e financeiras. As mesmas dão suporte às unidades operacionais para que controlem e gerem superávit, de forma a possibilitar o prosseguimento de suas ações sociais.
 A perspectiva dos clientes descreve a forma pela qual a organização adiciona valor aos produtos e serviços, de que maneira o cliente identifica este valor e quanto está disposto a pagar por ele.
Na perspectiva dos processos internos foram identificados os processos críticos nos quais o DSAP-PMDF busca a excelência para atender os objetivos da perspectiva social. As medidas desta perspectiva estão voltadas para aqueles que tem maior importância na satisfação dos clientes.
A perspectiva do aprendizado e crescimento contempla, por meio do fortalecimento da cultura organizacional, a fidelização do empregado e a transparência das relações humanas.

Caixa de texto: PERSPECTIVA FINANCEIRA
• Maximizar resultados econômicos e financeiros;
• reduzir custos da não qualidade.

MAPA ESTRATÉGICO DO DSAP



 















Figura 1
Figura 1


No mapa estratégico são definidos os objetivos estratégicos prioritários para cada uma das perspectivas do BSC. Esses objetivos são apresentados em um mapa estratégico (vide figura1), que é a representação gráfica da estratégia. Os demais objetivos e iniciativas estratégicos (12 objetivos estratégicos e 70 iniciativas estratégicas) estão elencados e definidos no plano estratégico do DSAP-PMDF com horizonte para 2013 a 2018 (vide anexo 1); uma vez que são em um número considerável e este trabalho de pesquisa ficaria extenso e cansativo e antididático se caso discorresse sobre todos os outros objetivos estratégicos do plano desta organização.
O mapa estratégico fornece, portanto, uma representação visual dos objetivos estratégicos da organização, bem como as relações de causa e efeito entre eles, na qual as perspectivas são organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas. No caso das organizações com fins lucrativos, a dimensão financeira é colocada na parte superior. Já com relação a uma organização sem fins lucrativos ou governamental; esta empresa em questão;  as relações de causa e efeito entre as perspectivas, partem da perspectiva do aprendizado e crescimento, passando pela perspectiva dos processos internos e pela financeira, seguindo para a perspectiva dos clientes para conseguir alcançar sua missão.


6. CONSIDERAÇÕES FINAIS  

Este plano estratégico, com horizonte temporal - 2013 a 2018 -tem como propósito a melhoria da qualidade dos serviços prestados em saúde, bem como o aumento da confiança da comunidade policial militar e da tranquilidade da mesma em relação à atenção e à promoção de saúde, dedicada à família policial militar com transparência e qualidade.
Este propósito passa por uma boa implementação e adesão às diretrizes deste plano estratégico voltado para esta instituição pública e militar.
Chega o momento mais importante de divulgação das informações e busca do compromisso nos diferentes níveis hierárquicos.
Para que este seja reforçado e perene, é vital a criação de parcerias com os funcionários, através de mecanismos de motivação. As empresas têm utilizado programas de incentivo, avaliação de desempenho , entre outros. Outro elemento importante é que as ações propostas devem considerar a cultura organizacional, cabendo aos gestores a função das crenças, objetivos e práticas da estratégia, que podem ou não ser compatíveis com a cultura da empresa.
Há o desafio de construir o futuro da empresa através de ações para que as pessoas sejam capacitadas, com treinamentos que levem à consciência da sintonia de seus comportamentos e os princípios organizacionais.
Cabe à diretoria da empresa decidir que grau de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do seu plano. Ao tomar essa decisão, é avaliado o benefício de seus funcionários conhecerem como e aonde a empresa quer chegar.
Trabalhar planejamento e gestão estratégica pressupõe mudança organizacional, que demanda cuidados na condução do processo de implantação. Existem alguns cuidados que são necessários para conduzir o trabalho de planejamento estratégico para uma organização de saúde; entre eles: nas tomadas de decisão, lembrar sempre das filosofias empresariais que são definidas e com esta subsidiar o modo de agir e de pensar estrategicamente; deve-se utilizar o planejamento estratégico para projetar uma organização de saúde para um melhor posicionamento, não para resolver crises; como o processo de planejamento se dá dentro de um ambiente organizacional, constituído por pessoas com formações e trajetórias diferentes, é importante evitar o estabelecimento de objetivos que não possam ser mensurados, bem como ações que não possam ser monitoradas; o plano estratégico é mutável e deve sofrer modificações sempre que necessário; buscando-se o alinhamento com as estratégias empresarias e se adequando a mudanças internas e externas; em outras palavras, deve-se ter a coragem de mudar e se adaptar às ações, sempre que isto for importante para o processo de planejamento.
O estrategista deve simultaneamente focar intensamente a estratégia e, ao mesmo tempo, focar sua execução. Além disso, avaliar o que ocorreu no passado histórico, entender o que está acontecendo no presente e sobretudo antecipar-se aquilo que poderá ocorrer no futuro.
O plano estratégico é apenas o começo da jornada e agora é que vem a parte mais desafiadora: colocar o plano em prática, ou por outro lado, sair da teoria e "arregaçar as mangas”. O cliente merece!


7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BROWN, A. Cultura Organizacional. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 1998.
BATISTA, F. B. Modelo de gestão do conhecimento para administração pública brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão. Rio de Janeiro; IPEA, 2012.
BLOCK, P. Comportamento Organizacional: desenvolvendo organizações eficazes. São Paulo: M. Books, 2004.
CERTO,S. C.; MARCONDES, R. C. Administração Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A.  Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
______________. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______________. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
  CUMARU, L. F. A motivação de profissionais de Odontologia em um ambiente de hierarquia militar. Artigo (MBA em Gestão de Pessoas), Universidade Gama Filho, Rio de janeiro, 2009.
CUMARU, L. F. ET AL; Plano Estratégico do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal - PMDF. Distrito Federal, 2013.
DIAS, T. L. Modelo de sistemas viáveis em organizações públicas: um estudo de caso da função de planejamento de informações estratégicas para informatização da Secretaria Municipal de Saúde de Belo Horizonte. 1998 146 f. Dissertação (Mestrado) — Escola de Governo, Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, 1998.
      DUSSAULT, G. A gestão dos serviços públicos de saúde: características e exigências. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 26, n. 2, p. 8-19, abr./jun. 1992.
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: formação, tipologia e impacto.  São Paulo: McGraw-Hill, 1995.
GUIMARÃES, T. A. A nova administração pública e a abordagem da competência. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 34, n. 3, p. 125-140, maio/jun. 2000.
INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA. CICLO, 2010, p.10 e 11. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública; Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2010; Brasília; MP, SEGES, 2009. Versão 1/2010.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.  A estratégia em ação:  balanced scorecard. Rio de Janeiro:Campus, 1997.
KESTELMAN, H. N.; TORRES, M. S. Planejamento e gestão estratégica: em organizações de saúde. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
KOTLER, P. Marketing para organizações que não visam lucro. São Paulo: Atlas, 1978.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
KOTLER, P.; LEE, N. Marketing no Setor Público: um guia para um desempenho mais eficaz. 1. ed. Rio Grande do Sul: Artmed, 2008.
KUNSCH, M. M. K. et al. A Comunicação como fator de humanização das organizações.  São Paulo: Difusão, 2010.
LOPES, T. V. M. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1980.
MARCHIORI, M. Cultura e Comunicação Organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. 2. ed. São Paulo: Difusão, 2008.
MAXWELL, J. C. O Líder 360º: como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da estrutura corporativa. 1. ed. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.  0 Processo da Estratégia.  3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MÓL, A. L.; FERNANDES, A. S. A. Clima Organizacional na Administração Pública. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
O’DONNEL, K.  Valores humanos no trabalho: da parede para a prática. 3. ed. São Paulo: Gente, 2006.
PORTER, Michael E.  Vantagem  competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Editora Campus,  1990.
PEREIRA, M. F.  Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas, 2010.
PUTNAM, L. L.; PHILLIPS, N.; CHAPMAN, P. Metáforas da Comunicação Organizacional. Em: CLEGG, S. R. HARDY, C. e NORD, W. R. Handbook de estudos organizacionais: ação e análise organizacionais. São Paulo: Atlas, 2004.
TZU, S.;  A Arte da Guerra. São Paulo: DPL, 2007.
TAVARES, M. Comunicação Empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
TAVARES, M. Planejamento Estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.
TORRES, C. Responsabilidade social das empresas. In: AYRES, A. R.; SOARES, F. P.; BARTHOLO, R. S. (Orgs.). Ética e responsabilidade social. Brasília: SESI Departamento Nacional, 2002.
WEBER, M. Economia e Sociedad. Ciudad Del México: Fondo de Cultura Econômica, 1944.
WIIG. K. M.; Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Journal of Knowledge Management, v. 6, n. 3, p. 24, set. 2002.
        
                  

TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro, para todos os fins de direito e que se fizerem necessários, que isento completamente a Universidade Anhanguera-Uniderp, a Rede de Ensino Luiz Flávio Gomes e o professor orientador de toda e qualquer responsabilidade pelo conteúdo e ideias expressas no presente Trabalho de Conclusão de Curso.
Estou ciente de que poderei responder administrativa, civil e criminalmente em caso de plágio comprovado.

Luiz Fernandes Cumaru.

                                                                    Brasília, 10 de fevereiro de 2013.

http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/images/transp.gif









               ANEXO 1


















Governo do Distrito Federal
Polícia Militar do Distrito Federal









Plano Estratégico do Departamento de Saúde e
Assistência ao Pessoal – PMDF
2013-2018


Governador do Distrito Federal
  Agnelo Santos Queiróz Filho

Secretário de Segurança Pública do Distrito Federal
  Sandro Torres Avelar

Comandante-Geral da PMDF
  Coronel QOPM Suamy Santanna

Subcomandante-Geral da PMDF
  Coronel QOPM Vanuza Naara de Oliveira Almeida

Chefe do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal
  Coronel QOPM Sérgio Luiz De Souza Cordeiro

Diretor de Planejamento e Gestão de Contratos
  Coronel QOPM Adauto Lima De Amorim Junior

Chefe da Subseção de Projetos do DSAP/DPGC - PMDF
  Major QOPMSD Luiz Fernandes Cumaru


COMITÊ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Coronel QOPM Sérgio Luiz De Souza Cordeiro - Chefe do DSAP
Coronel QOPM Adauto Lima De Amorim Junior- Diretor DPGC
Major QOPMS Luiz Fernandes Cumaru - Gestor do Projeto
Major QOPME Luiz Augusto Filgueira
Soldado QPPM João Paulo Federighi Chamizo Silva
Soldado QPPM Mário Dos Anjos








Sumário
12.      Perspectiva dos Processos Internos........................................................70


APRESENTAÇÃO
O Planejamento Estratégico do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da Polícia Militar do Distrito Federal (DSAP-PMDF) é elaborado em fases nas quais há a necessidade da elaboração da Visão, identificação do negócio, definição da missão e dos princípios empresariais, análise do ambiente externo – por meio da identificação dos stakeholders - e dos cenários prospectivos. Preceder-se-á posteriormente à análise do ambiente interno, abordando os fatores críticos de sucesso (FCS) deste Departamento.
Como passo seguinte estuda-se, por meio da matriz de Swot, a relação entre o ambiente interno e externo.  Após tudo isto se desenvolve a implementação da estratégia, controle e gestão, por meio de um sistema de avaliação de resultado, neste caso, o balanced scorecard (BSC). Cada etapa da implementação será monitorada com medição e análise dos resultados, procedendo-se aos ajustes com a revisão da estratégia, de seus mapas e indicadores. Segue abaixo a metodologia:
·          Parte filosófica do planejamento estratégico: visão, identificação de negócio, missão e princípios e valores empresariais;
·          Ambiente externo: stakeholders, cenários, análise de Porter;
·          Análise do ambiente interno: fatores críticos de sucesso (FCS), matriz Swot; e
·          Implementação controle e gestão estratégica: balanced scorecard e plano de ação.


METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste Plano Estratégico utilizou-se a metodologia da “Escola de Aprendizado”.
Esta escola trabalha as empresas para lidar com processos de aprendizagem, o que implica lidar com os conhecimentos prévios e aqueles aprendidos com emergentes, durante fases de elaboração e implementação das estratégias na “linha de frente”.
A estratégia emergente focaliza suas ações baseadas no aprendizado (ambientes externos e internos), em lugar da estratégia deliberada, que focaliza no controle das estratégias elaboradas das escolas prescritivas. O conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico por meio do reconhecimento da capacidade de a organização experimentar e aprender neste processo.
A estratégia emergente resulta de esforços de um líder ou de uma pequena equipe gerencial. Às vezes pode ter origem em um profissional que a conceba e “venda” a ideia na organização para que seja aceita e implementada.
Na verdade existem nas organizações, posições intermediárias entre estes extremos por meio de uma combinação das escolas. O aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultados. Associando-se às ideias de Weick (apud Mintzberg et al., 2000:149), tem-se o modelo básico de estratégia na escola emergente, qual seja:
·          As estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas no jardim; elas não são cultivadas como tomates em uma estufa;
·          Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas;
·          Os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não necessariamente;
·          Novas estratégias, que podem estar emergindo continuamente permeiam a organização durante períodos de mudanças;
·          Gerenciar este processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer a sua emergência e intervir quando necessário.
As premissas da escola de aprendizado são apresentadas a seguir:
·          A natureza complexa é imprevisível do ambiente interno da empresa, na maioria das vezes, impede o controle deliberativo. A formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, o que pode significar que a formulação e a implementação tornam-se indiscutíveis;
·          O processo é mais rico quando todo o coletivo aprende, pois na maior parte das organizações existem muitos estrategistas em potencial;
·          O aprendizado ocorre de forma emergente, por meio de comportamento que estimule o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação;
·          O papel da liderança passa a ser de não preconceber as estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual as novas estratégias podem emergir.

INFORMAÇÕES ESTRUTURAIS E DE ATUAÇÃO DO DSAP

O GOVERNADOR DO DISTRITO FEDERAL, no uso das atribuições que lhe confere o art. 100, inciso V e VII da Lei Orgânica do Distrito Federal, e tendo em vista o disposto no artigo 48, inciso II, da Lei nº 6.450, de 14 de outubro de 1977, alterado pela Lei nº 12.086, de 06 de novembro de 2009.
Decreta:
Art. 1º Este decreto destina-se à regulamentação do disposto no artigo 48, inciso II, da Lei nº 6.450, de 14 de outubro de 1977, modificado pelo artigo 63 da Lei nº 12.086, de 06 de novembro de 2009.
Ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP), órgão de direção geral, subordinado diretamente ao Subcomandante-Geral da Corporação, incumbe estudar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos e atividades relativas à área de saúde e assistência ao pessoal da Corporação, compreendendo os seguintes órgãos de direção setorial:
I - Diretoria de Assistência Médica (DAM);
II - Diretoria de Assistência Odontológica (DAO);
III - Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP);
IV - Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC);
V - Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF).
Parágrafo único. O Chefe do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP) é o ordenador de despesas da Corporação no que se refere aos recursos provenientes de receitas orçamentárias e extra-orçamentárias da saúde.
Art. 61. À Diretoria de Assistência Médica (DAM), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde Médico (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe estudar, planejar, organizar dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos e atividades relativos à área médica, hospitalar, veterinárias e afins da Corporação, compreendendo as seguintes seções e órgãos de apoio:
I - Seção Administrativa;
II - Seção de Assistência Médica;
III - Seção de Assistência Veterinária.
Parágrafo Único. O Centro Médico (CMed), o Centro de Perícias e Saúde Ocupacional (CPSO) e o Centro de Medicina Veterinária (CMV) constituem órgãos de apoio da Diretoria de Assistência Médica (DAM) do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP).
Art. 62. Compete à Diretoria de Assistência Médica (DAM):
I - gerir programas de trabalhos na área de assistência médica e veterinária de acordo com as políticas e diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratégico da PMDF;
II - planejar, supervisionar, controlar, fiscalizar e executar as atividades relativas à administração e assistência na área médica e veterinária e em todas as unidades subordinadas;
III - elaborar normas e rotinas necessárias para o bom desempenho de suas seções, subseções, setores e serviços;
IV - propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes às atividades da Diretoria de Assistência Médica;
V - propor atividades de ensino referentes à formação, atualização, aperfeiçoamento, pesquisas e especialização de oficiais e praças da Diretoria de Assistência Médica e Unidades subordinadas.
VI - propor a realização de convênios e acordos de cooperação técnico-profissional com faculdades de graduação, pós-graduação e outros, na área médica e veterinária;
VII - supervisionar, controlar e fiscalizar as cobranças percentuais realizadas em cada atendimento no Centro Médico (CMED) e unidades correlatas, encaminhando os relatórios à Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira.
Art. 63. À Diretoria de Assistência Odontológica (DAO), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde Dentista (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe estudar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, supervisionar, controlar e fiscalizar os projetos e atividades relativas à área odontológica da Corporação, compreendendo as seguintes seções e órgão de apoio:
I - Seção Administrativa;
II - Seção de Assistência Odontológica.
Parágrafo Único. O Centro Odontológico (CO) constitui órgão de apoio da Diretoria de Assistência Odontológica (DAO) do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP).
Art. 64. Compete à Diretoria de Assistência Odontológica (DAO):
I - gerir programas de trabalhos na área de assistência odontológica de acordo com as políticas e diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratégico da PMDF;
II - planejar, supervisionar, controlar, fiscalizar e executar as atividades relativas à administração e assistência na área de odontologia e em todas as unidades subordinadas;
III - elaborar normas e rotinas necessárias para o bom desempenho de suas seções, subseções, setores e serviços;
IV - propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes às atividades da Diretoria de Assistência Odontológica;
V - propor atividades de ensino referentes à formação, atualização, aperfeiçoamento, pesquisas e especialização de oficiais e praças da Diretoria de Assistência Odontológica e Unidades subordinadas.
VI - propor estágios em nível de graduação e pós-graduação para estudantes de odontologia a fim de potencializar o atendimento clínico;
VII - propor a realização de convênios e acordos de cooperação técnico-profissional com faculdade de graduação, pós-graduação e outros, na área de odontologia;
VIII - supervisionar, controlar e fiscalizar as cobranças percentuais realizadas em cada atendimento nas unidades de apoio (CO), encaminhando os relatórios à Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira.
Art. 65. À Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde Médico (QOPMS), com autonomia administrativa, incumbe prestar assistência social e religiosa ao pessoal da Corporação e seus dependentes legais, estabelecendo um sistema de serviços, benefícios, programas e projetos que fortaleçam e propiciem a execução de ações de segurança e bem-estar social como: serviços de higiene ambiental, valorização humana e outros afins, compreendendo as seguintes seções e órgão de apoio:
I - Seção Administrativa;
II - Seção de Assistência Psicológica e Social;
III - Seção de Assistência Religiosa (Capelania).
Parágrafo Único. O Centro de Assistência Social (CASo) constitui órgão de apoio da Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP) do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal (DSAP).
Art. 66. Compete à Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP):
I - gerir programas de trabalhos sociais, psicológicos, religiosos e na área de psiquiatria em conformidade com as políticas de assistência ao pessoal em vigor da Corporação;
II - promover atividades assistenciais e de serviços médicos, psiquiátricos, psicológicos, sociais e religiosos na Corporação;
III - propor a elaboração de projetos para aquisição de bens e serviços inerentes às atividades da Diretoria de Assistência ao Pessoal;
IV - pesquisas novas técnicas para o melhor desenvolvimento de atividades de bem-estar social;
V - elaborar programas de cunho psicossocial para policiais militares e familiares, buscando atender necessidades afetivas, emocionais, psicológicas, sociais e religiosas, com abordagem preventiva, terapêutica e sócio-educativa;
VI - propor e coordenar, controlar e fiscalizar a criação de núcleos de atividades de atenção ao pessoal nas diversas unidades operacionais da Corporação;
VII - desenvolver programas de prevenção e combate ao estresse, tabagismo, alcoolemia, dependência química, e outros afins.
Art. 67. À Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, com autonomia administrativa, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares (QOPM) ou do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde (QOPMS), incumbe elaborar projetos, viabilizar, executar e controlar contratos atinentes às necessidades elencadas pelas Diretorias de Assistência Médica, Odontológica e de Assistência ao Pessoal, compreendendo as seguintes seções:
I - Seção Administrativa;
II - Seção de Planejamento;
III - Seção de Gestão de Contratos;
Art. 68. Compete à Diretoria de Planejamento e Gestão de Contratos (DPGC):
I - gerir a elaboração de projetos da área de saúde e assistência ao pessoal mediante propostas da DAM, DAO e DAP;
II - elaborar processos para aquisição de bens e serviços inerentes ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal;
III - coordenar, controlar e fiscalizar a execução de contratos na área de saúde e assistência ao pessoal;
IV - realizar auditoria externa referente aos atendimentos médico-hospitalares e odontológicos e de atividades complementares inerentes à atividade do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal;
V - instruir termos de cooperação técnica, convênios e parcerias com outros organismos públicos e privados de áreas afins, mediante proposta da DAM, DAO e DAP.
Art. 69. À Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF), órgão de direção setorial, subordinada ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, com autonomia administrativa, cuja direção será exercida por coronel do Quadro de Oficiais Policiais Militares (QOPM) ou do Quadro de Oficiais Policiais Militares de Saúde (QOPMS), incumbe propor necessidades orçamentárias e extra-orçamentárias, executar as despesas atinentes à assistência médica, odontológica e de assistência ao pessoal e exercer controle financeiro e contábil sobre os recursos provenientes de receitas orçamentárias e extra-orçamentárias, compreendendo as seguintes seções:
I - Seção Administrativa;
II - Seção de Execução Orçamentária e Financeira;
III - Seção de Contabilidade;
IV - Seção de Atendimento à Fiscalização.
Art. 70. Compete à Diretoria de Execução Orçamentária e Financeira (DEOF):
I - gerir a previsão orçamentária e extra-orçamentária da área de saúde da Polícia Militar do Distrito Federal;
II - controlar a escrituração, auditoria e análise de balanços financeiros e demonstrativos contábeis;
III - elaborar a proposta orçamentária para a área de saúde;
IV - manter os dados inerentes às funções desempenhadas pela Diretoria de Execução, Orçamentária e Financeira;
V - dar conformidade diária a todos os atos do Chefe do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal, praticados como Ordenador de Despesas.
O Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal da PMDF está localizado na SCLS 115 - Bloco – D Loja 36, térreo, Asa Sul - Brasília-DF, CEP: 70.385-340.



ORGANOGRAMA DA PMDF
Organograma PMDF DSAP
ORGANOGRAMA DSAP
O DSAP-PMDF atualmente tem em sua carteira aproximadamente 85.000 (oitenta e cinco mil) usuários somando-se os policiais militares e seus dependentes

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

1.               Visão de Futuro
Ser reconhecido pelos nossos policiais, e comunidade, como referência nacional em gestão de saúde através de um serviço de qualidade, excelência e valorização humana.

2.               Identificação de Negócio
Administração do serviço de saúde da Polícia Militar do Distrito Federal.

3.               Missão
Oferecer aos seus usuários excelência em serviços no âmbito da saúde, geração do conhecimento e responsabilidade socioambiental, como forma de evidenciar a contribuição do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal aos policiais militares e seus dependentes.

4.               Valores Cultuados no Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF

·           A ética;
·           A transparência;
·           A valorização das pessoas;
·           A qualidade;
·           O respeito à hierarquia e disciplina;
·           O aprendizado e o conhecimento;
·           O trabalho em equipe;
·           A responsabilidade social e ambiental.
DSC00361

CENÁRIOS – AMBIENTE EXTERNO

5.               Possíveis oportunidades e ameaças aplicáveis ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF.


OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Parceria com instituições publica e/ou privadas
Comunidade
Credenciamento de novas empresas
Competidores

Política


6.               Análise dos Stakeholders

Para o Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF foram considerados os seguintes stakeholders:

·           Governo do Distrito Federal;
·           Empresas Credenciadas (clínicas médicas e odontológicas, hospitais e laboratórios);
·           Fornecedores;
·           Colaboradores
·           Policiais Militares e dependentes.

Para que a análise seja feita, buscamos as expectativas de cada stakeholder e sua forma de contribuição.

Expectativas e formas de contribuição do stakeholder
Governo do Distrito Federal:
EXPECTATIVAS
FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO
Melhoria nos processos de compras
Desburocratização

Investimento em pessoal
Aumento do efetivo do pessoal da área de saúde, e revisão das políticas de recrutamento e seleção.




Expectativas e formas de contribuição do stakeholder
Empresas Credenciadas:
EXPECTATIVAS
FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO
Melhor Custo x Benefício
Pagamento justo e em dia
Credibilidade e transparência nas relações
Parceria
Resolutividade
Transparência nos negócios


Expectativas e formas de contribuição do stakeholder
Fornecedores:
EXPECTATIVAS
FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO
Melhor Custo x Benefício
Pagamento justo e em dia
Credibilidade e transparência nas relações
Parceria
Resolutividade
Transparência nos negócios

Colaboradores
EXPECTATIVAS
FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO
Compromisso
Valorização profissional
Motivação
Incentivos e análise de desempenho
Produtividade
Qualidade nos serviços oferecidos


Expectativas e formas de contribuição do stakeholder
Policiais Militares e seus dependentes:
EXPECTATIVAS
FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO
Informação
Adimplência
Conforto
Fidelização
Qualidade
Feedback


7.               Análise dos Cenários Políticos, Socioambiental e Tecnológico - PEST

Análise PEST (Política Econômica, socioambiental e Tecnológica) para o DSAP-PMDF considerando a macrovariável Política.
CENÁRIO
TENDÊNCIA
OPORTUNIDADE
AMEAÇA
Político
Aumento do efetivo da Polícia Militar do Distrito Federal.
Copa do mundo de 2014.
Organizações de saúde passam a ter maior interesse de instalar seus serviços em Brasília.



Alterações no quadro político.



Análise PEST (Política Econômica, socioambiental e Tecnológica) para o DSAP-PMDF considerando a macrovariável Econômica.
CENÁRIO
TENDÊNCIA
OPORTUNIDADE
AMEAÇA
Econômico
Incentivo do governo à compra e manutenção de equipamentos de saúde.
Aumento no número de clientes na busca de produtos e serviços.
Entrada de novos competidores.

Facilidade na aquisição de novas tecnologias.

 Planejamento inadequado

Incentivo a pesquisa e intercambio de informações.

 Comunicação não estruturada

Incremento na renda per capta, estimulando o crescimento do plano.

 Políticas salariais

Análise PEST (Política Econômica, socioambiental e Tecnológica) para o DSAP-PMDF considerando a macrovariável Social.
CENÁRIO
TENDÊNCIA
OPORTUNIDADE
AMEAÇA
Social
Ingresso de mais usuários - Aumento de efetivo.
Melhor poder de barganha com a rede credenciada.
Concorrentes.

Aumento da expectativa e qualidade de vida.



Análise PEST (Política Econômica, socioambiental e Tecnológica) para o DSAP-PMDF considerando a macrovariável Tecnológica.
CENÁRIO
TENDÊNCIA
OPORTUNIDADE
AMEAÇA
Tecnológico
Aumento do parque tecnológico.
Viabilização do sistema de informação (ERP).
Elevação de custos.


Minimizar o tempo, a burocracia e melhora dos atendimentos no sistema de saúde.




CENÁRIOS – AMBIENTE INTERNO
8.               Forças e fraquezas aplicáveis ao Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal – PMDF.
FORÇAS
FRAQUEZAS
Autonomia financeira
Capacitação profissional
Custo

Gestão descontinuada
Capital intelectual

Instituição em aprendizagem organizacional

Gestão da marca
Tem os serviços de saúde como mola propulsora.
Alinhamento com as demais unidades da PMDF

Comunicação interna

Burocracia

Relação usuário x prestador de serviço de saúde

Produtividade

Área Física (estrutura).

Número de profissionais da área de saúde

9.               Fatores Críticos de Sucesso

Os fatores críticos de sucesso para o DSAP são os apresentados a seguir:

o   O estabelecimento de parcerias estratégicas com os diversos segmentos públicos e privados;
o   A definição de políticas públicas de integração entre os diversos órgãos do setor de Segurança Pública;
o   A destinação orçamentária compatível com o atendimento das demandas;
o   A disponibilidade de recursos humanos em quantidade adequada, capacitados, moti­vados e disciplinados;
o   A dotação de recursos logísticos adequados;
o  A existência de infraestrutura de informações, tecnologias e inteligência.

OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

10.         PERSPECTIVA DA GESTÃO FINANCEIRA

1.1.      OBJETIVO: ASSEGURAR OS RECURSOS ORÇAMENTÁ­RIOS NECESSÁRIOS.
1.1.1.      Iniciativa Estratégica: ESTIMULAR O DESEN­VOLVIMENTO DAS PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS.
1.1.2.      Iniciativa Estratégica: GARANTIR OS RECUR­SOS FINANCEIROS DO ORÇAMENTO DO GOVERNO FEDERAL PARA INVESTIMENTOS NAS INICIATIVAS E PROJETOS PARA OS PRÓXIMOS CINCO ANOS.
1.1.3.      Iniciativa Estratégica: IDENTIFICAR E DESTINAR AS FONTES DE FINANCIAMENTO DOS PROGRAMAS E PROJETOS E OPERAÇÕES ESPECIAIS EXTRA-ORÇAMENTÁRIAS (EXEMPLO: COPA DO MUNDO DE 2014).

1.2.      OBJETIVO: GARANTIR A APLICAÇÃO FINANCEIRA DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS
1.2.1.      Estratégia: OTIMIZAR A EXECUÇÃO E O CON­TROLE FINANCEIRO.
1.2.1.1.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA APOIO AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE ORÇA­MENTÁRIO E FINANCEIRO.
1.2.1.2.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR MANUAL DE DIRETRIZES PARA ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO E FINANCEIRO DO DSAP.


11.         PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

2.1.      OBJETIVO: FORTALECER O DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
2.1.1.      Estratégia: AMPLIAR A CAPACITAÇÃO DOS PO­LICIAIS MILITARES EM ATIVIDADES DE SAÚDE E GESTÃO.
2.1.1.1.        Iniciativa Estratégica: CAPACITAR POLICIAIS EM CURSOS TÉCNICOS DE CURTA DURAÇÃO, BEM COMO EM CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO VOLTADOS PARA A REALIDADE DO DSAP.
2.1.1.2.        Iniciativa Estratégica: CONTRATAR INSTITUI­ÇÃO DE NÍVEL SUPERIOR PARA A REALIZAÇÃO DE CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO, EXTENSÃO UNIVER­SITÁRIA E CURSOS DE CURTA DURAÇÃO PARA OS INTEGRANTES DO DSAP.
2.1.2.      Estratégia: AMPLIAR A CAPACITAÇÃO DOS PO­LICIAIS MILITARES EM GESTÃO ORGANIZACIONAL (PLANO ANUAL DE ENSINO - DSAP).
2.1.2.1.        Iniciativa Estratégica: CAPACITAR PROFISSIO­NAIS QUE ATUAM EM ATIVIDADES DA ÁREA DE SAÚ­DE E ASSISTÊNCIA AO PESSOAL.
2.1.3.      Estratégia: DESENVOLVER A MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA E CONDIÇÕES DE TRABALHO DO EFETIVO DA PMDF.
2.1.3.1.        Iniciativa Estratégica: ADQUIRIR MATERIAIS E EQUIPAMENTOS PERMANENTES PARA AS ATIVIDA­DES DE SAÚDE.
2.1.3.2.        Iniciativa Estratégica: CAPACITAR O EFETIVO DE PROFISSIONAIS DE APOIO À SAÚDE, DENTRO DE SEUS QUADROS E ESPECIALIDADES.
2.1.3.3.        Iniciativa Estratégica: CELEBRAR CONTRATOS E CONVÊNIOS EM SAÚDE.
2.1.3.4.        Iniciativa Estratégica: GESTÃO DO CENTRO MÉDICO DA PMDF.
2.1.3.5.        Iniciativa Estratégica: CONSTRUIR NOVAS INS­TALAÇÕES DE APOIO À SAÚDE (CENTRO ODONTOLÓGICO E CENTRO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL - DAP).  
2.1.3.6.        Iniciativa Estratégica: CRIAR NÚCLEO DE PRE­PARAÇÃO PARA A INATIVIDADE E ASSISTÊNCIA À PESSOA IDOSA.
2.1.3.7.        Iniciativa Estratégica: CRIAR PROJETO DE SEGURANÇA E PREVENÇÃO DE ACIDENTES NO TRABALHO.
2.1.3.8.        Iniciativa Estratégica: CRIAR, REVISAR E ATU­ALIZAR AS NORMAS GERAIS DE AÇÃO DE CADA UNIDADE DO SISTEMA DE SAÚDE DA PMDF.
2.1.3.9.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER ESTU­DOS SOBRE DOENÇAS OCUPACIONAIS RELACIO­NADAS À ATIVIDADE POLICIAL.
2.1.3.10.     Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PA­DRÕES DE REFERÊNCIA DE MATERIAIS, ACESSÓ­RIOS, EQUIPAMENTOS E APARELHOS UTILIZADOS NAS UNIDADES DE SAÚDE DA PMDF.
2.1.3.11.     Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PROJE­TO PARA REDUÇÃO DO ABSENTEÍSMO.
2.1.3.12.     Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PROJE­TOS COM FOCO NA MELHORIA DAS CONDIÇÕES FÍSICAS DOS POLICIAIS MILITARES.
2.1.3.13.     Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PROJE­TOS DE HUMANIZAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO PARA PROFISSIONAIS DA SAÚDE.
2.1.3.14.     Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PRO­JETOS E AÇÕES ORIENTADAS A MELHORIA DAS CONDIÇÕES DE SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA DOS POLICIAIS MILITARES, SEUS DEPENDENTES E PENSIONISTAS (PROGRAMA DE SAÚDE DA FAMÍLIA POLICIAL MILITAR).
2.1.3.15.     Iniciativa Estratégica: ELABORAÇÃO, APROVA­ÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVA NORMATIZAÇÃO DE INGRESSO NOS QUADROS DE SAÚDE DA PMDF.
2.1.3.16.     Iniciativa Estratégica: IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE APOIO INTEGRADO AO INATIVO E PENSIONISTA (SAIIP).
2.1.3.17.     Iniciativa Estratégica: IMPLANTAR UNIDADES DE FORMAÇÃO SANITÁRIA NO ÂMBITO DOS CO­MANDOS DE POLICIAMENTO REGIONAIS E GRAN­DES BATALHÕES.
2.1.3.18.     Iniciativa Estratégica: CONSTRUIR AS NOVAS INSTA­LAÇÕES DO DEPARTAMENTO DE SAÚDE ASSISTÊNCIA AO PESSOAL DA PMDF.
2.1.4.      Estratégia: FOMENTAR O PROCESSO DE ENSINO DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO CONTINUADA.
2.1.4.1.        Iniciativa Estratégica: Executar o Plano Integrado de Ensino para o ano de 2013 do DSAP.
2.1.4.2.        Iniciativa Estratégica: ALINHAR AS DISCIPLINAS CURRICULARES DOS DIVERSOS CURSOS DA PMDF VOLTADOS PARA A ÁREA DE SAÚDE COM A NECESSIDADE DA INSTITUIÇÃO.
2.1.4.3.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER O PERFIL PROFISSIOGRÁFICO POLICIAL MILITAR - PROJETO QVT.
2.1.4.4.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER SISTE­MAS DE INFORMAÇÕES DE APOIO À ATIVIDADE ADMINISTRATIVA DO DSAP.
2.1.4.5.        Iniciativa Estratégica: REVISAR A MATRIZ BÁSICA CURRICULAR PARA OS CURSOS DE FOR­MAÇÃO, APERFEIÇOAMENTO, ESPECIALIZAÇÃO E CAPACITAÇÃO CONTINUADA DA PMDF. PAE SAÚDE - 2013 ENVIADO À DEC.


2.1.5 Estratégia: REALIZAR CONCURSO PÚBLICO PARA REPOSIÇÃO    DE EFETIVOS
2.1.4.6.        REALIZAR, ANUALMENTE, CONCURSOS PÚBLICOS PARA A REPOSIÇÃO DOS EFETIVOS DOS DIVERSOS QUADROS DO DSAP.

2.2.      OBJETIVO: APRIMORAR A GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
2.2.1.      Estratégia: APERFEIÇOAR A GESTÃO E O CON­TROLE DE PESSOAL.
2.2.1.1.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER MODELO DE GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM RESULTADOS.
2.2.1.2.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER MODE­LO DE SELEÇÃO, INTEGRAÇÃO, MANUTENÇÃO, ALOCAÇÃO, REALOCAÇÃO E READAPTAÇÃO DE SERVIDOR DO DSAP E DEMAIS UNIDADES.
2.2.1.3.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PROJETO DE GESTÃO DE E POR COMPETÊNCIAS, INCLUIN­DO A COMPOSIÇÃO DE BANCO DE TALENTOS.
2.2.1.4.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER SISTE­MA DE INFORMAÇÕES PARA A MANUTENÇÃO DE PRONTUÁRIOS DIGITAIS NA PMDF.
2.2.1.5.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR ESTUDO PARA DEFINIÇÃO DO MODELO ADEQUADO PARA CONTRATAÇÃO E ALOCAÇÃO DE PESSOAL TÉCNI­CO-ESPECIALIZADO.
2.2.1.6.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR PLANO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HU­MANOS DO DSAP PMDF.
2.2.1.7.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR POLÍTICAS E PROJETOS COM FOCO NA MELHORIA DA CAPACI­DADE TÉCNICA E FÍSICA DOS POLICIAIS MILITARES. EDUCAÇÃO FÍSICA E ATIVIDADES LABORAIS.
2.2.1.8.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR POLÍTICAS E PROJETOS DE SAÚDE OCUPACIONAL E QUALIDA­DE DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO - DSAP

2.3.      OBJETIVO: PROMOVER A MOTIVAÇÃO DOS RECUR­SOS HUMANOS
2.3.1.      Estratégia: DESENVOLVER PROGRAMAS MOTI­VACIONAIS PARA POLICIAIS MILITARES E DEPEN­DENTES.
2.3.1.1.        Iniciativa Estratégica: CRIAR PROGRAMAS DE VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO.
2.3.1.2.        Iniciativa Estratégica: CRIAR CRECHES PARA OS FILHOS DE POLICIAIS MILITARES.
2.3.1.3.        Iniciativa Estratégica: CRIAR E IMPLANTAR SISTEMA DE MÉRITOS.

12.         PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

2.4.      OBJETIVO: APRIMORAR A GESTÃO LOGÍSTICA.
2.4.1.      Estratégia: CONSTRUIR E REFORMAR UNIDA­DES DE APOIO À LOGÍSTICA. CONSTRUÇÃO DO ALMOXARIFADO CENTRAL DO DSAP.
2.4.2.      Estratégia: OTIMIZAR OS PROCESSOS LOGÍSTI­COS.
2.4.2.1.        Iniciativa Estratégica: ADQUIRIR MOBILIÁRIO PADRONIZADO PARA TODAS AS UNIDADES DO DSAP.
2.4.2.2.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR NOVO MODELO DE GESTÃO DE PRO­CESSOS FINANCEIROS E LOGÍSTICOS, COORDE­NANDO-O COM OUTROS MODELOS DE GESTÃO EXISTENTES NA PMDF.
2.4.2.3.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA APOIO AOS PROCESSOS LOGÍSTICOS E FINANCEIROS.
2.4.2.4.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA CONTROLE AUTOMATI­ZADO DE PATRIMÔNIO.
2.5.      OBJETIVO: IMPLEMENTAR A GESTÃO ESTRATÉGICA.
2.5.1.      Estratégia: CRIAR MODELOS DE PROCESSOS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL NO DSAP.
2.5.1.1.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PROJETO PARA MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS DO DSAP.
2.5.1.2.        Iniciativa Estratégica: CRIAR E IMPLANTAR PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO.
2.5.1.3.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR MANUAL DE DOUTRINA, PROCEDIMENTOS, FISCALIZAÇÃO E CONTROLE OPERACIONAL DAS ATIVIDADES DO DSAP.

2.5.2.      Estratégia: DESENVOLVER PARCERIAS ESTRATÉ­GICAS.
2.5.2.1.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PARCE­RIAS ESTRATÉGICAS COM FOCO NA QUALIDADE DE VIDA.
2.5.2.2.        Iniciativa Estratégica: ESTABELECER PARCE­RIAS COM OUTRAS ORGANIZAÇÕES GOVERNA­MENTAIS, NÃO GOVERNAMENTAIS E EMPRESAS PRIVADAS PARA FOMENTAR O DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE DE SAÚDE PÚBLICA (ATENÇÃO E PROMOÇÃO À SAÚDE) NA PMDF.
2.5.3.      Estratégia: DESENVOLVER PLANOS DE APOIO AO DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO.
2.5.3.1.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR E IMPLAN­TAR PLANO DIRETOR DE SAÚDE E ASSISTÊNCIA AO PESSOAL. 
2.5.3.2.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR E IMPLAN­TAR PLANO DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS.
2.5.3.3.        Iniciativa Estratégica: ELABORAR E IMPLAN­TAR PORTFÓLIO DE PROJETOS.
2.5.4.      Estratégia: DESENVOLVER PROJETOS ESTRATÉ­GICOS.
2.5.4.1.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR PROJETOS DE SISTEMAS DE GESTÃO.
2.5.4.2.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR PROJETOS E AÇÕES COM FOCO NA COPA DO MUNDO DE 2014.
2.5.5.      Estratégia: DESENVOLVER SISTEMAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA, FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA.
2.5.5.1.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA (ERP).
2.5.5.2.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER E IM­PLANTAR SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE.
2.5.5.3.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER SISTE­MA DE GESTÃO PARA CONTROLE DOS PROCES­SOS DE COMANDO DO DSAP, GESTÃO DE PESSOAL, LOGÍSTICA E FINANÇAS, ENSINO E INSTRUÇÃO, CORREÇÃO E CONTROLE, SISTEMAS E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

2.6.      OBJETIVO: GARANTIR AS INFORMAÇÕES NECESSÁ­RIAS À TOMADA DE DECISÃO.
2.6.1.      Estratégia: DESENVOLVER A ESTRUTURA DE COMUNICAÇÃO SOCIAL DO DSAP.
2.6.1.1.        Iniciativa Estratégica: ADQUIRIR EQUIPA­MENTOS E SOFTWARES PARA A ÁREA DE COMUNI­CAÇÃO SOCIAL.
2.6.1.2.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER AÇÕES DE ENDOMARKETING.
2.6.1.3.        Iniciativa Estratégica: DESENVOLVER PRO­GRAMAS DE TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO PARA A COMUNICA­ÇÃO SOCIAL.

2.6.2.      Estratégia: FORTALECER OS CANAIS DE CO­MUNICAÇÃO COM O CIDADÃO E SOCIEDADE.
2.6.2.1.        Iniciativa Estratégica: AFERIR O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE COM OS SERVIÇOS PRESTADOS PELO DSAP (PESQUISA DE SATISFA­ÇÃO COM OS USUÁRIOS).
2.6.2.2.        Iniciativa Estratégica: CRIAR MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE ATIVIDADES DO DSAP.
2.6.2.3.        Iniciativa Estratégica: PROMOVER SEMINÁ­RIOS E PALESTRAS PARA A COMUNIDADE E PARA O PÚBLICO INTERNO SOBRE ATIVIDADES DO DSAP.
2.6.2.4.        Iniciativa Estratégica: REALIZAR PESQUISA DE OPINIÃO JUNTO AO PÚBLICO INTERNO E EXTERNO, AVALIANDO E DIVULGANDO SEUS RESULTADOS.
2.6.2.5.        Iniciativa Estratégica: CRIAR A OUVIDORIA DO DSAP.

2.7.      OBJETIVO: FOMENTAR AS ESTRATÉGIAS DE APROXI­MAÇÃO COM A POPULAÇÃO DO DF.
2.7.1.         Iniciativa Estratégica: MINISTRAR PALESTRAS DE ORIENTAÇÃO E PREVENÇÃO EM SAÚDE PARA A COMUNIDADE POLICIAL MILITAR.
2.7.2.         Iniciativa Estratégia: INVESTIR EM PROJETOS E PROGRA­MAS SOCIAIS ORIENTADOS À APROXIMAÇÃO CO­MUNITÁRIA.

13.         PERSPECTIVA DA SOCIEDADE

2.8.      OBJETIVO: FOMENTAR O RESPEITO AOS DIREITOS HU­MANOS E GARANTIAS CONSTITUCIONAIS.
2.9.      OBJETIVO: MELHORAR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS À POPULAÇÃO.

2.10.   OBJETIVO: AUMENTAR A CONFIANÇA DA POPULAÇÃO POLICIAL MILITAR EM RELAÇÃO AO SEU SISTEMA DE SAÚDE.

Caixa de texto: PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
• Implantar, sedimentar políticas de recursos humanos;
• Desenvolver e capacitar recursos humanos.
MAPA ESTRATÉGICO DO DSAP



 





















Mapa Estratégico
 
  A busca da excelência nos serviços de saúde tem sido um objetivo constante do Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal – DSAP.  Com o olhar fixo nas demandas dos nossos usuários e tendo como escopo a excelência em Gestão de Saúde e a busca incessante por uma melhor qualidade de vida aos Policiais Militares e seus dependentes.
15. CONCLUSÃO

Este Plano Estratégico do DSAP, com horizonte temporal 2013 -2018 tem como propósito a melhoria de qualidade dos serviços prestados em saúde, bem como o aumento da confiança da comunidade policial militar e da tranquilidade da mesma em relação à atenção e à promoção de saúde dedicada à família policial militar com qualidade e transparência.
A busca incessante da excelência nos serviços prestados e do bom atendimento aos nossos usuários é o princípio orientador para um futuro com qualidade de vida no trabalho e tranquilidade no que tange o aspecto “saúde” para os nossos policiais militares e seus dependentes.


“A SUA SAÚDE É O NOSSO OBJETIVO!”


Brasília, ______ de agosto de 2012.

          ________________________________________________
Major Luiz Fernandes Cumaru
Chefa da Subseção de Projetos do DSAP-PMDF

________________________________________________